这个数万亿的蓝海市场，蜀海、真功夫、西贝的新战场…

2016年对餐饮业来说是极为不平静的一年，营改增、供应链、资本并购、门店升级、智慧餐饮……一个个热词深刻影响、激荡着整个行业。

在竞争惨烈的餐饮行业背后，有一个数万亿的蓝海市场，那就是供应链市场，引发众多连锁餐企的遐想...

8年时间，地道北京人韩桐，做了三个餐饮品牌，分别是8号苑、局气、四世同堂。早年做过旅行社生意的韩桐不是专业的餐饮人，用他自己的话说，“不管是8号苑、局气还是四世同堂，一开始完全是为了实现自己的一些情怀”。

餐饮业变革上半场的“品类战略”是由消费端主导的，下半场毫无疑问将转向企业端后台，而供应链将是下半场最重要的赛道。

在很多餐饮从业者看来，餐饮行业原始而分散的供应链急需优化整合以适应目前餐饮企业的发展节奏，相比竞争激烈的C端市场，餐饮供应链仍是一片蓝海。

目前餐饮供应链市场上的服务商，以上游大型供应商和餐饮企业衍生供应链服务公司两种形式为主。

1，中国连锁餐饮集体转向供应链

从去年几大连锁餐饮品牌的动态来看，供应链已经成为连锁餐企争相抢占的风口。海底捞、西贝、真功夫等都开始向供应链端延伸，试图挖掘中国餐饮业3万亿元市场背后的这座“金山”。

基于各自优势，不同企业向供应链端转变的方式也不尽相同：有的掌握供应链孵化新品牌，有的试水代加工，还有的向同行开放供应链。

1、海底捞

海底捞旗下今年上市的供应链蜀海（海底捞大变革，要做跨界帝国！它早已不是餐饮那么简单了……一文有提过）也开始面向B端为餐饮企业提供产品研发、加工等服务。

蜀海目前在北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安7个地区建有物流配送中心和加工生产中心。

以北京配送中心为例，主要开展以生肉制品、水产品、调味料、酱料产品、净菜产品的生产加工和配送为主的业务，拥有冷链物流车队100余辆。物流仓储体系搭建从2009年就已开始，蜀海历时数年才有了如今的规模。

除了解决海底捞北京门店的供应需求外，目前，蜀海与100余家连锁餐饮企业进行合作，几乎包含了火锅、烧烤、中餐、西餐等全品类，需求非常分散。

为了提高周转率，蜀海派专人与各餐厅定期会晤，沟通下一阶段的需求，并根据餐厅历史数据提出合理化建议和分析，以提高计划的容错率、准确度。采取这种看似不讨巧的计划制定方法的原因很简单，“餐厅的满意度最高”。

2、真功夫

真功夫在11月声势浩大地宣布将从2017年开始向餐饮同行开放供应链，并采用VR实景等方式进行宣传推广。据悉，目前真功夫已经在全国建有三个供应链基地，还有一个全国调料中心。

其实，早在去年真功夫25周年庆典上，真功夫总裁潘宇海就曾发布“打造中式快餐孵化器”的战略，供应链系统就是真功夫这一战略的五大支柱之一。

3、新辣道

新辣道董事长李剑进军供应链的战略是：做深主业，把海产品的深加工和供应链做到极致。

所有海鲜产品都取自新辣道自己建设的水产品养殖场，再经过为鱼、龙虾、蟹、贝壳分门别类设计的冷链物流运送至中央加工厂。

据新辣道董事长李剑透露，良记小龙虾并不是他涉足小龙虾领域的目的，而是通过良记的供应链整合能力，未来计划面向B端企业开放自建的小龙虾供应链。

4、西贝莜面村

西贝莜面村、呷哺呷哺等处在不同餐饮业态、定位各不相同的餐饮企业，也都在尝试向餐饮供应链延伸，抢占餐饮供应链蓝海。

西贝董事长贾国龙曾公开表示，餐饮最终竞争的就是供应链，这也是西贝布局供应链端的主要原因，西贝也将以供应链为基础，拓展新品牌。

孵化加盟新品牌，带动企业供应链建设，已成为不少“觊觎”供应链生意餐饮企业的选择。

有分析指出，餐饮行业在经历过转型阵痛后，市场逐渐恢复平稳，餐饮企业、供应商以及资本方的目光也逐渐从前两年风生水起的互联网餐饮回归到实体餐厅上。

从餐饮企业相继放弃团购等价格战方式来看，餐饮企业之间的竞争也逐渐回归理性。但是在大众餐饮消费成为主流的当下，企业通过高客单价攫取利润的难度加大，因此从供应链入手，成为很多餐饮企业提升企业利润的切入点。

2，美国餐饮供应链

全球最大的10家食品饮料公司分别为：英联食品、可口可乐、达能集团、通用磨坊、凯洛格公司（加乐氏）、玛氏公司、Mondelez国际公司（即卡夫拆分后的公司）、雀巢公司、百事集团和联合利华。

这些公司2013年的营业收入都高达数百亿美元，其中五家公司甚至拥有500亿美元的资产，其中四家在2013年的利润率超过了60亿美元，背后都是高效率化的供应链在支撑。

美国餐饮是一个年收入达到7800多亿美元，还在不断生长的行业。不管是遍布街头的快餐连锁，传说中的米其林三星，还是最新理念的创意餐品，全世界的美食都在这个国家保留着自我特色蓬勃成长。

美国餐饮发展动力正是源于发达的供应链，Sysco在过去的十年不断投资完善供应链体系以降低成本，因其现有的基础设施和投资规模，Sysco稳居市场领导地位。

1. 供应链优化之路

Sysco 供应链实力雄厚：从原材料供应商开始到终端的消费者，Sysco 的 200 个分销场地和超10,000 个销售和营销代表为供应链的每一个环节提供支持，每年运送的食品箱有 13 亿个之多。

Sysco认为留住和取得顾客最好的办法就是：通过和本地农场以及其他食品公司建立关系来满足顾客多种多样的需求。

从2008年 开始，Sysco 开始升级它的供应链体系，目标是打造一个全新的价值导向的价值链体系。现在，Sysco 的产品种类范围很广，这不光为顾客提供一站式的服务，还有助于销售收入的稳定和多元化。

Sysco 致力于可持续性发展、鼓励可持续性农业和使用可再生能源。2013年 Sysco 减少用电达到五百万千瓦时。

2. 从全品类产品看核心竞争力

Sysco为了满足越来越多元化的市场需求，产品线也在不断拓展，逐步形成了涵盖罐头干货制品，生鲜冷冻肉类，水果蔬菜类，奶制品，家禽，海鲜，饮料，纸类和一次性用品，卫生用品等等的品类全覆盖。

因其产品线的丰富多样，Sysco达到了巨大的企业规模的范围，形成了强有力的客户关系，在供应链系统上的不断优化也让Sysco实现了全覆盖网络。

3，对中国的借鉴

事实上，在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市。

餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线” Food Service 公司、16000家小型的“窄产品线” Food Service公司（平均每家服务40家餐馆）和一些 Cash and Carry （仓储式超市）。

“宽产品线”部分的市场集中度相当高，前三家（Sysco，USFood，PFGC）占70%；老大Sysco比老二大两倍，比老三大三倍，而且规模效应很明显，宽产品线部分的 EBITDA （7.2%）比第三名PFGC （2.8%）高了两倍多，单SKU创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于 PFGC。

中国由于地理、政策等原因导致供给太分散太不稳定，流通环节缺乏规模化的土壤，几乎没有“宽线” Food Service公司。那智能手机的机会在哪里呢？

机会在于能够通过移动电子商务的形态，先解决需求端的“规模化”的问题，快速整合小餐厅的采购规模，进而从销地批发市场走向产地批发市场，再慢慢伸到源头。

巨大的采购规模，能够让流通企业获得更准确的上游的农产品产量、质量的信息，倒逼生产方做好产量预测和等级区分，从而增加供给的稳定性，同时减少货品摆卖和搬动次数。

另外，流通环节的整合，还能提高物流的效率，长期来看，还将推动冷链物流体系的建设，进一步提高流通效率。当有了巨大的规模，分散的上游反而是机会。

Sysco提供几十万个SKU，但是都只有几千个供应商（而且估计有大量的重叠）。在中国，未来有可能一个SKU就有几千个供应商，每天都用智能手机来竞标。

Sysco模式和核心供应链管理技术是非常值得中国餐饮业借鉴的，尤其是对于连锁餐饮规模化是很好的标杆。

为推进中国餐饮行业的国际化发展，为有意在美国投资发展的餐饮及相关企业提供最宝贵的经验。餐饮O2O计划春节后组织一场集培训、参访、体验、旅游于一体的美国游学之旅，探索美国的餐饮市场，对接美国的合作机遇。

文章来源：餐饮O2O

作者：LiLo