决战供应链：多少餐企会被这三个“病态”表现毁掉？

1，供应链决定餐企“上清华”

还是止步“读高中”

无论是经营单品类还是多品类，“简单”的方法会战胜“复杂”的方法。我坚信对五个产品的品控和对十个产品的品控，成本绝对不同，所以，终极的竞争一定是供应链竞争。

供应链的竞争是不是要到有100个店的时候才去考量？不行，一个孩子生下来的时候，也许其基因就决定了他是能上清华还是只能高中毕业。

我们想做1000个店，一种是以鸡为原料的，一种是以羊为原料的，我认为以鸡为原料的会比羊为原料获胜的可能性更大！为什么？鸡的养成可能60天，一个羊得养1到2年，这1到2年不需要土地吗？不需要人吗？这些最后都会是企业的成本。

所有财务报表上的问题，只要深究，无一例外都是产品结构、供应链的问题，这个问题如果不站在战略性的高度去思考，说明你没有对这个财务报表负责任。

我们思考的时候，要从帝国的根基开始，这个根基里面最重要的就是供应链，一开始如果想不清楚，大厦的根基一定是建立在沙漠上。

2，餐饮供应链有三个“病态”表现

目前，餐饮供应链的现状依旧比较原始。主要有三种不良表现：

一是，供销两端小而散，品种复杂，交易环节多，交易效率低下。

二是，上游企业过去比较重视家庭厨房，不太重视餐厅厨房。未来二十年，家庭厨房会被极大削弱，鸡鸭鱼肉原来有七成是在家里吃，以后只有三成。

未来，上游企业会高度重视为餐厅这个厨房量身定做供应链解决方案，不再抱残守缺从地头开始以高人工去做很长的供应链，最后产出的食材还未必有竞争力，只好安慰自己说我的产品很好吃。

这个没有用，在竞争中一定会被干掉，将来的商业模式是基于全链条考量的成品或者半成品的发展方向。

三是，下游企业拒绝社会分工，不相信专业能力，喜欢大而全，要全面掌控。餐企是下游企业，有些人不太相信社会化分工，坚信后厨里花一万元雇的的厨师比一亿元的供应链投资更有用，这样的坏处就是你永远都可能是麻雀，在食物链的末端。

3，自建供应链，重来一次我不会这么做

新辣道做供应链是被迫的，因为没人能解决我们的问题，所以就自己建。这个自建的过程中付出了很多艰辛，但慢慢发现它有价值。

但是，今天让我重新来做我不会这样做，会寻求专业的社会化分工，但在当时情况下如果不进行核心关键性的产业链布局，不会有核心产品的竞争力、不会有好的毛利控制、不会有商业模式的简化，也就不会有新辣道的今天。

新辣道做了这么多年没分过红，全部用于上游建设，不是所有餐企都能这样熬得住。

我们有三个工厂：一个是调味线工厂，在北京怀柔；一个是对鱼深加工的工厂，在山东；一个是其它原材料加工工厂，在自贡。

新辣道每天都是标准包送到门店，撕开包简单漂洗上桌，全链条减轻成本。企业目标很简单，就是员工打开鱼包、调料包，上锅，然后顾客享用美味。

以前新辣道还自己做冷链物流，有一套自己的ERP系统，全年库存损耗盘点不超过1万元，即使这样我们还是舍掉了，因为那不是我们的方向，不能在物流上耗费太多精力。

找专业公司外包给它，也许一开始会痛苦，但这样的专业分工是必须的，我不认为有能力管理几百人的车队和体系。所以，新辣道将副业做轻、相信专业。

我们有一个亚洲美食研究中心，一边连接食品科学家，一边连接美食，还做了一个供应链公司，叫信良记，定位“高富美类”B2B准成品食材供应商。

所以，去年我们的新品牌良记小龙虾产品也上市了，标准化冷冻，冷冻完到门店，保证60%、70%的利润，干掉所有厨师和中间环节。

4，餐企不需要绝对优势，

有比较优势就够了！

仔细观察全世界优秀企业，不少品牌是在某一个行业危机时突围而出的。对于有志于在中国餐饮业中做大做强的企业，近年是千载难逢的机遇。

这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，餐饮业不会死掉，一定会在某个地方憋出新的出口。

餐饮业不可能建立起来绝对的竞争优势，成本太高了，每一个竞争优势的建立背后都意味着资源的投入。资源有限，投到服务上就没有太多的能力投到产品上，投到产品上就没有太多能力投到装修上，如果把每个细节都做好，你就会卖得比较贵，或者是不太挣钱。

作为企业家，如果谈最关键的战略，我们应该先确定跟谁比，在哪个点上比别人有优势，一根针捅破天就好，不需要有绝对的竞争优势，只要有比较优势就可以。

文章来源：餐饮老板内参

作者：李根儿