从站队到绽放—2018中国零售业领袖峰会纪实

11月，由中国连锁经营协会主办的2018中国零售领袖峰会年会如期在昆明召开。今年的领袖峰会与去年有很大的不同，去年实体零售商都处在“往何处去?”的迷茫之中，头部企业都在忙于线上的站队，中小型企业都急切地看着头部线上线下的交易有被边缘感，今年情况大不同了，线上与线下的零售商们理清了藤蔓，在春城里开始要逐渐绽放出未来美丽的花朵了。

峰会上传出的三大信息

1. 未来中国消费的中坚力量不是80，90，00后。尼尔森(中国)总裁 赵新宇在峰会上公布的数据表明，中国的消费者中未来的中坚力量不是许多人鼓噪的80，90，00后的购买力，而是中老年人。如果不尊重大数据所揭示的结果就会误导年轻人盲目和超前的消费，而这种消费往往又绑架了父辈的钱包，拉低了父辈们应有的消费同时贻害20年后中国的家庭和中国的社会。

   
   

2.消费不是升级和降级而是分级。红杉资本合伙人苏凯在演讲的报告中分析，中国当今的消费不是升级也不是降级而是分级。这个观点与以往的升级论，以及方便面和榨菜热销的降级论不同的是，用数据客观地和科学地分析了中国当今社会各消费阶层实际的消费状况和倾向，做出细分市场的界定，为目标市场选择确定奠定基础，这种分析的方法值得企业家们高度重视。

3.社交电商挤兑头部平台电商的路径还是效率的低价。京东集团副总裁邓天卓在会上分析到，拼多多等社交电商现如今能够挑战头部电商的路径还是低价，数据显示拼多多的目标顾客与京东的目标顾客不重叠，但正在不断地抢夺淘宝的客户。低价来源于效率，拼多多的效率来源是，获客:货找人，供货：C2B，卖货：简单迅速。具体来说，拼多多的终端零售价比天猫低50%，比零售通+夫妻小店低10%，比批发市场+夫妻小店低18%，这就是社交电商的魅力。

新零售新制造决胜未来——十年内必出现万亿公司

新零售代表--盒马鲜生CEO侯毅在零售领袖峰会上表示，阿里的新零售将启动新零售+新制造的新模式，在未来的十年里创建万亿级的零售公司。阿里的新模式是全面升级零售的三大核心能力：

1.渠道——

复合渠道：最大的线上(淘宝)，最大的线下(盒马、大润发)

多形式：APP、社区群、AI智能POS、门店…

多业态：O2O、B2C、C2B，团购…

2.商品——

定价权：大量PB、ODM 、OEM商品

议价权：大规模采购

基地建设：全球源头采购(sourcing)

3.供应链——

基于大数据的基地建设和采购(无中间环节的)大规模的多层次、多模式物流体系及多温层保鲜方式，保证整个供应链高效率、低成本，高灵活性。

在全面提升零售三大核心能力的基础上形成新零售服务网络并协同制造网络，迈向零售的万亿企业。关于零售业的万亿企业，去年有两位零售业的董事长交流过他们的万亿目标的宏图大业，永辉的张轩松和步步高的王填。今天新零售也把万亿企业作为发展目标，预示着中国零售业的规模增长进入了一个世界级零售企业的崭新阶段。

对阿里来讲其挑战是：第一，本质性的资本金融性的企业发展模式是否可以持续，包括政策层面和经营层面;第二，社交网购的模式和社区团购的模式以及实体零售商拓展网上市场的发展速度是否还能给到阿里一路绝尘式发展的机会。对实体零售商来说，除了进一步提升零售业的三大核心能力之外，对行业的整合(购并、配销加盟等)的能力与方式将决定其是否能踏上万亿企业的台阶。

连锁化零售企业在技术上要全面对标互联网企业

中国最大的便利店公司(加盟模式)美宜佳便利店总经理张国衡在零售领袖峰会上的发言，用“最理性”、“最客观”和“最挑战”这些字句可以概括，在目前实体零售企业中实属不多见，比如他关于商业、商品和服务的见解就非常独特，富有哲理。他说，“消费者是商业活动的主体，商品是客体，而服务是主体与客体关联、到达并完成商业活动的一系列连接内容”。

说他的发言“最理性”是因为他清醒地认识到了实体零售商与互联网电商之间的差距，他从客户导向、交互方式、信息系统与技术和发展方式多个维度比较了实体零售商与互联网企业的差距，这种比较可以说是迄今为止没有过实体零售商真正地进行过的。

他的发言是“最具挑战”的，是因为他挑战的是美宜佳企业本身，在互联网电商企业发展最快的近十年时间里，美宜佳公司每年在信息系统中的投入从每年的3000万，5000万，8000万...不断地提升，企业自身的信息系统开发技术人员也达到了200多人。

国有企业改革传来隆隆的大响声

很少听到国企百联旗下联华超市的领军人物上台演讲，徐涛，联华超市总经理，此次他在零售领袖峰会上的演讲令人耳目一新。徐涛是中国零售业中一位具有极高素质和素养的职业经理人，他的发言有几点给人印象深刻:

人货场，关于“人”，作为购买者和消费者的人对企业至关重要，但千万不要无视了也作为人的“员工”，此话犀利独特，他认为对“人”而言核心是洞察力。关于“货”，他认为要抓住三个要点，场景和品类的搭配、赛道和竞争者，需求的满足和创造，能够抓住“瞬间”的人定是胜家。关于“场”，要以购买动机为抓手，导入场景带入体验，体验要抓执行、服务和细节。

徐涛提出了一个值得零售业全体要关注的大问题，当大家都在加大力度推进自营时，后道毛利开始前移，这种前移也意味着供应商维护前台卖场的人工费用的前移，但零售企业一律作为前道毛利收入了，谁来维护前台的卖场?

经他计算，全国后道毛利中有800亿是用在前台卖场维护人员费用上的，相当于一个销售额万亿的零售企业的人工费用。提升自营能力不是光提高与供应商的谈判能力，更要提高企业卖场人员的卖货能力，把自主经营落实到实处，此话非常中肯!反观联华超市变化极大，生鲜品质大幅上升，员工面貌焕发活力，我们要为联华点个赞!

武汉中百仓储超市公司近两年来一直在推进超市供应链经营模式的转型，加快商品源头采购，探索采购销一体化的垂直供应链模式，效果显著。

三大突破点：第一，对休闲食品品类探索直采买手制经营模式，直接对接厂家，对接直采制在超市中开设了104家零食铺专门店，8个休闲食品的品类毛利都超过了40%。第二，对重点品牌供应商采取直营模式，包括可口可乐和宝洁等世界大牌。第三，全面提高生鲜直采自营比重，目前自营比重已经达到了90%，效益大幅提升。

上海联华和武汉中百是国内著名的大型零售国企，他们的转型变革定会给中国零售业的发展变革带来更大的新活力，因为国企毕竟是有着巨大的存量资源，一旦爆发会轰轰大响!

零售业自营和交易制度变革迈出实质性步伐

零售领袖峰会上有这样一个话题“自营和经营模式改革话题”，易初莲花CEO翁海鑫和信誉楼百货总裁罗茂莲和上海连锁经营研究所所长顾国建教授做了发言。翁海鑫和罗茂莲两位领袖主要从企业的角度讲到了企业的自主经营方式的坚持性和多样性带来的企业变化和效益提升，与会者对信誉楼的百货自采自营表现出极大地敬佩。顾国建教授主要从行业的角度谈到了交易制度变革对社会的影响。

顾国建教授演讲观点如下:

零售商不承担经营风险的以通道收费为代表的交易制度的三个平均数字, 零售商前道平均毛利 20% , 零售商后道平均毛利 20%(通道收费主要的四项：条码费、陈列费、促销费、海报费), 灰色收入(个人)平均3-5%。

以消费民主化和大爱的精神看当下零售业的交易制度，后道的23-25%的费用由消费者来承担，这公平吗?合理吗?再奢谈以消费者为中心不显得很苍白吗!

而这一切则是由零售商特别是连锁商不承担经营风险而起。商业回归本质就是零售商承担风险的自主的经营活动，不自主经营,任何的变革都是空话!

交易制度变革的途径：

1.法律的规制。根据当下零售业的经营环境，法律的规制不是主要的途径，万一发生偏差会给到零售企业无法转型调整的机会。

2.企业家的变革——优秀的企业家觉悟和革命性的改变。他特别讲到了步步高和中百仓储两家上市公司企业做出的变革举动的案例。案例的核心内容是直采自营和供应商裸价供货。

3.零售新力量的变革——交易制度的变革需要数字化。技术和品类管理技术，电商企业先天具有这样的技术和变革的基因，变革最有可能由电商来推动来完成，自营型电商和平台型电商推动变革的力度会有不同。

4.供应链各环节力量的变革——零售商自有品牌、制造商经销商前向一体化的专卖店建设等。

5.技术创新变革的模式来促进交易制度的变革：数字与流量赋能线下，线下结合线上创新的供应链变革。数字化技术和品类管理技术的结合在企业制度变革的推进下，创造出后道毛利前移乃至消失的零售商自主经营的技术创新新模式(技术模型的开发与实施已在进行之中)