如何跳过连锁餐饮1-N过程中面临的坑？

餐饮是门槛很低的一个行业，但又是门槛很高的一个行业。门槛低是因为开个餐馆不太难，门槛高是因为做连锁餐饮企业非常难，做直营还得赚钱的连锁企业更是难上加难。从逻辑上大致分为0-1、1-N两个阶段，0-1重点解决的是商业模式的问题，这里涵盖了品类(跑道)的选择、产品的设计、定价、动线、呈现形式等等;1-N解决的是规模化发展的问题，如效率的问题、内耗的问题、组织的问题、人才建设的问题等等。当然0-1、1-N没有绝对意义上的界限，在发展阶段又是交织在一起的。三年来微海咨询深度服务了140余家连锁企业，一个个实际案例让我们深刻了解到连锁企业老板的不容易，因为它集约了制造业、服务业、IT等多个行业的特性，较低的利润率必须实现高周转与管理的精细化，在这个过程中也有大大小小无数的坑，先讲组织建设、用人的坑。

很多连锁企业的组织结构是正金字塔型，如下图：

在这样的组织形态下有一个潜台词叫“管控”，甚至很多企业直接把人力资源部、行政部、财务部等与运营部混在一起统称管理公司。在这样的组织里最佳作战单元(门店)的负责人(店长)在金字塔的最低层，只能充当执行者的角色。而且在日常管理工作中哪个部门都能下发文件(制度、流程等)，店长面临多头管理的尴尬，谁都在管，又好像除了“添乱”谁都帮不上忙。我们认为比较理想的组织逻辑如下：

简单说两个逻辑：

1、理清内部分甲乙方关系，直接面对用户赚钱的部门(即门店或运营线)为一线，其它为二线，一线作为甲方，二线作为乙方，乙方更多的属性是为甲方提供服务，而不是管控。先树观念。

2、针对乙方能核算的尽量核算，不能核算的用预算，非核心功能能用第三方的均可用第三方。原因很简单，一个餐饮企业后端每多养一个人，前端至少要100万以上的营业额来支撑。因为养一个人的综合成本至少要在10万(北上广可能更高)。而大部分餐饮企业合规后的税后净利率大致在10%左右。

在组织形态里的坑还有很多，不再赘述。

1、空降与内部提拔

曾经有很多企业希望我们协助招募COO甚至是CEO(总监就更多了)。先不说猎头服务已经违背了我们的商业模式，就是有我们也建议慎之又慎。空降干部的死亡率是极高的，要想成功的难度不亚于谈恋爱找老婆。

比如：很多成长型的企业会从大企业中挖区域经理、副总等所谓的高管(因为CEO基本挖不动、再往上就是老板了)来做CEO。但用了一段时间以后发现很难融合或落地。原因很简单，一是空降干部面临文化的融合、原有核心人员的排斥、商业模式的重新解读等挑战，需要极强的心理承受能力与二次学习的能力，他本身是否具备务实的作风、空杯的心态等要打个问号?二是企业本身给不给他这个缓冲的时间与相对宽松的存活土壤。第三，更重要的是在大体系里单一模块的管理者某种意义上是游戏规则的执行者，知道怎么做但不一定深刻理解这样做背后的目的与逻辑。因为作为老板来讲找CEO很重要的一个目的是构建管理体系，但是游戏规则的执行者与游戏规则的制定者还是有本质区别的，在这个行业里能真正意义上重构游戏的规则的就那么一小部分人，所以造成需求与现实的落差就在所难免。

所以空降的成本是极高的，第一个成本是显性的成本，也就是他的工资、待遇与猎头费用等;第二的成本是隐形的成本，是他带过来的方法是否一定适合你的企业，是否会将本不错的企业带到沟里去?第三个成本也是巨大的，就是对企业内部生态系统的破坏，很多有追随企业又有想法的年青人会感到没有成长空间了，干了也白干。

因此，我们建议：

(1)至少针对运营线能内部提拔的最好不要外部招募，哪怕内部找有潜质、学习力强又对企业忠诚的员工来进行内部培养或送出去学习，这样的成本一定是最低的。注意，这个人还必须要有很强的一线实战经验。

(2)随着第三方机构分工越来越细、越来越专业，想解决什么问题可以找相应的第三方机构来进行协作，这样可进可退还不会影响公司内部的稳定，成本与落地性其实是最高的。当然，找第三方机构的过程本身又有很多坑，很重要的一个判断标准是该机构的逻辑是从哪里来的，它有没有经过商业的实践，以及机构里的这个人是否从一线出身并具有实战背景，这个非常关键!

补充一点，除运营线以外，财务、法务、IT等具有专业背景的职能部门可以用空降干部，但反过来说现在也都具有专业的第三方。

2、分红权与股权

微海在服务的过程中发现还有很多企业会给区域经理、店长、厨师长等分配实际的股权，特别是很多所谓的股权激励的培训在极力的推动这样做。我们的结论是向员工拿钱进行股权的分配在短期内是有价值的，但从长期来看是个极大的坑。因为对运营线中层干部的身份我们一定要界定清楚，到底是员工的身份还是股东的身份?啥事不干都得分钱那叫股东，干的好才能拿钱那叫股东。毕竟企业可供分配的利润就那么多，对它如何进行分配非常关键，一定要想方设法将它分配给持续努力并且产生价值的员工，注意“持续”两个字。

也有一部分企业说他有很完备的法律层面文字性的退出方案。但是，第一，我们谈的是企业管理，管理的本质在于对人性的管理，如果几张纸能把事说清楚还要管理体系干嘛，更何况法律与管理本质就是两码事。第二，本就是简单的利益分配的事情干嘛要整的这么复杂，消耗如此多的精力?

所以我们的建议是针对一线运营人员给分红权就好，而且分红权一定要跟着岗位走，千万不能跟着人走。谁做店长谁拿这个店的分红，离开了就没了。当然，基于资金周转的内部募资需求除外，想清楚企业自身要什么很关键。

连锁餐饮企业的运营真的是件细活、苦活，面对的大大小小的坑真的“罄竹难书”，更多精彩，敬请关注3月12-14日在上海举办的"CCFA新消费论坛—2019中国连锁餐饮峰会"，微海将在大会上以140余家企业实践经验为依托，剖析企业在1-N的过程中踩过的坑。