每一天便利店：1200家门店之后，如何滚雪球发展?

初次到西安旅游的人，总会惊讶于当地夜生活的丰富。即使是夜里十一二点，西安城区内的几大主干道上也依然车水马龙，各种夹杂着酒杯碰撞声和烤串滋滋作响声的夜市、商业街人满为患。

作为13朝古都，西安发达的旅游业也造就了商业生态的繁荣。在这里，旅游者看到的是穿越千年的文明和风景，零售从业者看到的则是令人兴奋的商业机会。

西安每一天便利店创始人张培彦，就是这一机会的发现者。

毫无疑问，张培彦是一个极具冒险精神的人。他从蒙牛业务员起步，一路做到蒙牛分公司副总，又在2010年跨行转入便利店行业，创立西安每一天便利店，用8年多时间，在中国西北缔造了1200多家门店的传奇。

尽管每一天已发展成便利店行业的区域龙头，但张培彦仍是一个不知疲倦的挑战者。

事实上，经过多年的发展，中国便利店行业已经走到了发展的十字路口。

一方面，二线市场的发展潜力逐步被释放出来，在西安、郑州、武汉等中部城市的便利店如雨后春笋般发展起来，消费升级带来的势能使得它们成为便利店最活跃的新战场，一些区域便利店品牌开始崛起。

另一方面，和一线城市深受日系便利店影响不同，简单的学习和模仿已经无法适应市场的需求，区域便利店品牌必须走出自己的道路。

张培彦深知，规模是便利店制胜的法宝。因此在创业初期，每一天通过大举扩张，高密度地开店，快速占领市场。但是，经过8年多的发展，张培彦也意识到，速度不是唯一的武器。因此，对于扩张，他变得更为理性和谨慎，开始把火力聚焦在西安、郑州等主力市场，同时，也更注重单店模型的打磨，以及对消费需求的把握，力图找到自己的发展特色。

在接受CCFA专访时，张培彦把自己多年的创业心得浓缩为为一句话，“便利店发展是下坡路加速度滚雪球。”意思是，就商业模式而言，便利店在创业初期想开大头很难，但当门店模型打磨成熟、单店管理能力做起来后，以及随着密度和规模的扩大，品牌自然会发展得越来越快。

时光拨回到2010年，那时候品牌连锁便利店还没有像今天这样遍地开花。张培彦能够从门外汉切入便利店行业，带领每一天从0起步发展到1000多家门店的区域龙头品牌，首先是在不同阶段做了正确的事。

在创业初期，张培彦可谓用尽了天时、地利、人和。

所谓天时，2010年，每一天成立之时，便利店业态在二线城市西安属于新鲜事物。在当地市场，零售小业态多为夫妻老婆店，尚无强有力的竞争对手。而外资便利店巨头7-11、全家等正在一线城市厮杀，没有精力顾及二线市场。

所谓地利，则是由于西安旅游业发达，游客众多。一般来说，旅游城市因为游客来自五湖四海，更容易带来多元的消费文化，而且游客本身就会有尝鲜的心理，利于便利店发展。

另一方面，便利店业态的本质，其一是便利，其二也是新商品、新消费潮流的窗口。西安高校众多，高校的年轻人天然是便利店的目标客群，年轻人同样是尝试新事物的主力。

所谓人和，则是因为此前多年在蒙牛西安的工作经验，使得张培彦对西安的城市结构和商圈消费力有着深刻的了解。在外人眼中，西安是一座完整的城市，但是在张培彦的记忆中，这座城市的东南西北，有各自的氛围和气场。张培彦介绍说，西安这个城市，虽然四四方方，但各区域发展很有特色，当时最发达的区域还属于商务区和高校居多的南郊。

对于城市结构有了基本了解以后，张培彦也就知道该如何入手了。

零售业的第一要务是选址。张培彦坦承，作为小业态，在便利店行业，门店选址的成功决定了门店经营75%的成功。因为门店选址一旦落定，品牌营销，供应链建设等后期改造，最多只能提升25%的门店销售。

因此，在每一天早期开出的30家门店时，每一家门店都是张培彦亲力亲为，凭借经验进行选址。在这个过程中，人流和消费力是张培彦考察的关键因素。

在创业早期，张培彦和团队除了选择流量大的商圈，商业街进行蹲点，一个一个数人头外，也会调研门店旁边的酒店，娱乐场所或者住宅小区，比如酒店的床位，入住率，入住房价水平，娱乐场所如KTV的消费力，以及住宅小区能够容纳多少住户，入住率是多少?

因此，每一天初创前期的门店选址，几乎都集中在南郊的商务区CBD和市中心的商业街中。即使是现在，西安南郊和核心商务区也是每一天主力发展区域。

选址之后，则是为门店搭配商品结构。由于此前从未有过做便利店的经验，一切都是在摸索中前行，通过学习和模仿商超，进行商品选品和陈列。但张培彦回忆说，最开始每一天找到的差异化路径，并不是商品，而是经营时间。

2010年6月，每一天第一家门店在西安最热闹的夜市一条街——东新街开业。在喧嚣的夜市中，每一天这家门店彻夜不打烊，24小时通宵营业，生意很是火爆。但这一做法很快便被周围的夫妻老婆店和小生意的商贩模仿，24小时不再是每一天的竞争优势。

张培彦坦承，创业之初，每一天本质上只是一个升级版的夫妻老婆店。但是他很快找到了突破口。

快消行业出身的张培彦，对商品结构有着敏锐的洞察力。他发现，所谓夫妻老婆店，其实也就是烟酒店，因为烟和酒的周转频率较快，夫妻老婆店经营的商品除了香烟之外，酒水饮料最多，但“吃”这一类的商品，却并不多。于是，每一天便在门店除了经营进口食品外，还买起了烤肠、包子、关东煮等小吃，并引入低温短保的商品，形成差异化竞争。

另外，夫妻老婆店虽然在商品和服务端具有灵活性，但是其弱点在于单打独斗，没有品牌效应。

连锁品牌的品牌效应，是需要通过规模来体现。张培彦谈到直营门店树样板举势能，加盟做规模提动能。通过双管齐下的策略，2012年，起步一年半时间的“每一天”已拥有100家门店，迈过了创业的第一道坎。也逐步走上规模化、规整化、规范化的连锁经营之路。

当每一天有了初步的商业模型后，张培彦便按照蒙牛的先有市场后有工厂理论，大力开拓市场。2014年，每一天已经发展成为了西安的第一便利店品牌。每一天开始走出西安，到北京、天津等外部市场开店。

蒙牛的先有市场后有工厂的理论，其核心着眼点在于，市场布局可以先于供应链走出去，通过市场的需求，再反向拉动后端物流供应链的建设。当年蒙牛就是靠这一市场策略，迅速扩大了市场份额。

但是到2015年时，张培彦开始意识到自己犯了大错。2015年，每一天便利店亏损达700多万元，而在上一年，每一天便利店还盈利500万元。

“当年还是不太懂这个行业，甚至还放出豪言，马云、刘强东要做天网，我张培彦要做地网。后来发现，人还是在不断试错和失败中，慢慢成长。”张培彦笑着回忆道，供应链和门店运营能力跟不上，是每一天想要异地扩张时的最大短板。

在当时，每一天的供应链能力仅支撑西安周边200公里的配送体系，无法满足异地扩张的复制性和成长性需求。“假如西安盖了三层，外地市场还要从零再开始往上建。”张培彦复盘道，当规模大到一定程度，供应链必须和市场相匹配。

其次，不同市场存在差异化，西安市场的模式未必适应北京、天津市场，更关键的是，彼时，每一天的人才储备和人员培训尚未跟上扩张节奏，异地门店运营能力也比不上西安市场。

于是，每一天便进行战略收缩，撤离北京、天津市场，停止全国扩张，战略上聚焦以西安为核心的陕西市场，同时深耕郑州市场，并提升门店的精细化运营能力，加大对物流体系建设的投入。

张培彦认为区域便利店不必把战线拉得太长，建设好根据地，才是最好的战术。

得益于战略聚焦以及门店的精细化运营，每一天的门店复制速度和单店经营水平有了显著提升。在2016年，每一天的市场开发团队，仅用70天，就完成了108店开发指标。

经过摸索，目前，每一天已经对社区店、CBD店、医院店、车站店、商圈店等有了较完整的模型，开出包括24小时便利店、鲜食便利店、生鲜超市等多种店型。在陕西(西安、宝鸡、咸阳、汉中)、河南(郑州)、内蒙古(包头、阿拉善)、山西(运城)等地拥有近1300家门店，其直营门店的日销售额也从创业初期的3、4千元提升到7、8千元，总门店年销售额接近15亿元。

从宏观来看，2015年恰恰也是中国经济告别几十年的高速增长，进入新常态的开始。根据国家统计局的数字，2015年的国民生产总值增速为6.9% ，1990年以来首次回落到7以下。宏观经济的信号也表明，企业需要更为务实稳健的发展策略。

2015年是每一天的转折点，在这一年，每一天的外延式发展模型基本完成，即在主要的目标市场完成了基本布局，在接下来的时间里，每一天更多需要的是内涵式发展。这种发展体现在门店端，首先是商品力的打造。

虽然张培彦此前在快消行业有着丰富的经验，但他极为看重人才，懂得找更专业的人做专业的事。

2015年，胡纯生的加入，对于每一天运营和商品力的打造上，有着重要影响。胡纯生曾是深圳便利店品牌百里臣的高管，加入每一天之前，胡纯生已在在便利店行业干了十几年，有着丰富的经验。2015年4月，经过张培彦的多次邀请，胡纯生加入每一天，担任每一天便利店总经理，并开启了对每一天门店运营的改革。

在门店精细化管理上，根据此前经验，胡纯生总结了四个原则：让人感觉干净利落的店面、亲切的服务，选品和鲜度管理。他把这四个原则也运用在了每一天的运营变革中。

体现在商品力上，主要有两个特点：一是选品上，备足畅销商品，防止机会损失。比如在夏天，酒水饮料是畅销品，但是如果门店因害怕损耗，不敢备充足的货，一旦出现断货情况，门店的销售机会也就损失掉了。“一定要重视销售机会，要敢报损。”胡纯生解释说。

商品力的另外一个表现是：大力推陈出新，绝不保守。

胡纯生告诉记者，每一天新品的汰换率是30%-40%左右，基本上每半个月，每一天就会引进新品，并淘汰掉TOP100榜单中排名末位的商品。“但我们今年的目标，要做到50%的汰换率。”

比如在面包品类，种类固定在一个合理品种保持不变，但是每隔一段时间都会推出新品，给顾客以新鲜感。

而在快消品方面，由于快消商品信息、渠道构成在国内已高度透明化，便利店的选品往往同质化严重，比如可口可乐、农夫山泉，都已经算是必备品。但是在每一天门店，记者却看到了日本原装进口的樱花可口可乐，以及百事可乐最新推出的“豹纹可乐”雪盐焦糖口味。

胡纯生极为看重鲜度管理，他要求每一天便利店要比任何地方都早导入商品。

胡纯生解释说，很多终端渠道其实是拒绝尝鲜的，因为有滞销风险。也有一些企业为了追求费用，不敢及时引进新品，那么等到谈好费用，这个消费机会就措失了。但是每一天不一样，愿意做市场的试验田，因此在每一天上新的商品会比其他品牌更快更早，对于年轻消费者，也更有吸引力。

一个例子是，每一天是最早在西安市场引入瓶装星巴克以及樱花可口可乐的便利店品牌。

张培彦深受日系便利店风格影响，这一点，从每一天早期的发展过程可以窥见一二。

在每一天的发展过程中，无论是门店布局，装修风格还是商品结构，每一天或多或少都有7-11、全家等知名便利店的影子。只是当门店突破一千家之后，每一天也从早期的模仿和学习，发生了转变，甚至巨变。

去年7月末，每一天在位于西安的高新大都会和财富中心推出了第三代便利店——鲜食体验店。

除了门店装修升级，有自己风格之外，每一天鲜食体验店特意在门店内辟出了20%~35%的区域，作为餐饮休闲区;在商品方面，鲜食比例大幅增加，除了早餐小吃之外，还引入了中式盒饭，商品也更加丰富多样，不少网红商品、进口商品出现在门店。

作为便利店的高毛利商品，鲜食一直被当做便利店品牌打造差异化竞争的重要武器。每一天也不例外。西安是著名的美食之都，每一天希望能够跳出饭团寿司的包围圈，开发出有当地特色的鲜食商品。

在每一天鲜食体验店开业之初，门店推出了现场制作的麻辣烫，引流同时，还能与门店内饮料、矿泉水等商品产生关联消费，提升门店销售业绩。

不过，当麻辣烫推广到几家门店之后，张培彦却发现了问题，果断叫停了麻辣烫业务。“麻辣烫最主要的原因是无法标准化、复制性太差。”张培彦解释道。

他表示，虽然麻辣烫符合中国北方人的口味，但是做便利店一定要考虑连锁和复制性。虽然麻辣烫停掉了，但是每一天也在尝试开发麻辣面，以及思考能不能引入类似羊肉泡馍等区域特色，当地人爱吃的小吃。

即使是关东煮、包子、玉米、烤肠、糕点等便利店常见的鲜食标品，每一天也会根据当地市场的情况，与合作厂商进行定制化生产。“比如我们的烤肠，我们要做含肉量是98%的还是95%的，克重数，都会根据消费者喜好，让厂商定制生产。”胡纯生举例道。

除了鲜食商品，自有品牌也是能给带来高毛利的重要商品。不过每一天对此比较谨慎，目前仅推出了一个自有品牌——“小每面包”，有20多种口味供消费者挑选，主打新鲜，属于保质期两到三天的短保商品。

事实上，每一天第一个自有品牌从面包切入，也与其想做好便利店鲜食的目标有关。首先，鲜食是高毛利商品。其次，不同于一线市场，在西安市场，消费者对便利店可以买鲜食的认知和消费习惯，还需要长期教育和培养。第三，相较于午餐和晚餐，早餐是便利店很好的切入场景。

胡纯生解释说，结合目前西安市场的实际情况来看，虽然午餐有一定的市场，但做起来会相对有限。但对于上班族而言，早餐可选择的时间和品种有限，无非就是包子豆浆或者面包牛奶，因此现阶段，在鲜食方面，做好早餐业务，是每一天现在的核心重点。

走进每一天位于财富中心的鲜食体验店，虽然从整体感受上，无论是商品结构还是店内装修风格与日系便利店相差无几，但细微之处，依然能发现差别。

除了上文提到的特色商品之外，在商品陈列上，每一天也有不少创新。

比如，每一天在收银台附近特意放置了一个玻璃冷藏小柜，里面陈列的商品涉及多个品类，但都是低温短保类商品，或是消费者不常见的新品，比如高客单价的酸奶、鲜榨果汁、豹纹可乐，樱花可口可乐，三明治、精品包装水果等商品，吸引消费者购买。

此外，在动线设计上，每一天也颇有心思。

在一线城市，像7-11、全家等知名便利店内，日杂百货等低频商品通常会放在进门口第一排货架，或是显眼位置，酸奶、面包等低温短保商品则是放在门店最里面位置。但是在每一天鲜食体验店，顾客一进门就能够看到放满小每面包的货架，走个两三步，就可以在离门口不远的冷柜挑选酸奶。

对于这一变化，张培彦嘿嘿一笑，“我们也是调整过的。”

他透露说，其实，在开业之初，面包、酸奶这类低温短保商品都是放在门店最里面的低温区，但销量并不乐观。后来发现，在一线城市，7-11、全家这类知名便利店品牌，其品牌和标准化已经深入到消费者印象，提起7-11就知道它门店肯定有面包、酸奶。但是在西安市场，消费者对此没有概念。因此要把产品放在消费者能够看到的地方。

“我们不是为了卖货而卖货，要把消费者最需要的商品放在他面前。”张培彦说，因此，高频类商品通常会放在门店的显眼位置。调整过后，面包、酸奶等高频短保商品销量大幅上升，有的门店一天甚至能够卖出将近100个面包。

每一天能够作出这一调整，原7-11管理层的加入有很大关系。

去年11月，原7-11中国区董事副总经理刘樾加入每一天，出任集团副总裁兼每一天郑州子公司总经理，带领团队主攻郑州市场。

张培彦坦承，此前每一天跑马圈地的时候，还是从卖方思想考虑，但刘樾团队来了之后，开始意识到消费者研究的重要性。虽然此前每一天也做过关联性陈列，但了解到消费者行为后，就知道高频低保商品，应该尽量就近让消费者和收银台产生互动。“一定要结合人流动线来做陈列。

“这就是他们的厉害之处。一个真正成功的管理者，不能照搬原来的模式。变化才是最大的不变。”张培彦解释道。

一个例子是，刘樾带团队到郑州后，发现郑州市场也跟刚开始想象的不一样，便结合当地市场情况，放弃盒饭寿司这类高毛利的鲜食，把做好香烟，面包这类高频标品作为主要突破口。

经历过跑马圈地，战略收缩后，张培彦变得更加从容，不再单纯地追求规模与速度，他表示，接下来的时间，每一天依然会聚焦于陕西市场，并在CBD商圈集中力量做好每一天第三代店——鲜食店的打磨和布局。另外，支撑门店发展最重要的供应链方面，依然会加大投入。

张培彦透露说，目前每一天在西咸新区37000平方米的大数据中心以及冷链物流中心已经在紧锣密鼓地建设之中，2019年全新投入的使用的近18000平米沣西常温仓库可以满足未来3000家门店的物流配送需求。

眼下，在每一天的便利店业务上，有了专业团队的操盘，张培彦自然不必担心，他把更多精力放在了集团新业务B2B供应链平台“帮便利”以及中后台的数字化建设上。

对于未来发展，张培彦表示，要积极拥抱变化，“但是也要坚守原则，回归零售的本质。”