电商和跨境购三位数增长背后，万宁如何让每一个员工都

全渠道发展中，人才转型应该怎么来做?

首先，作为零售商，更关注的是消费者是怎么变化的，然后才能随之而变。

以前，消费者的购物路径是非常线性的。我们做过市场的同行都知道，要把顾客从对品牌无认知，转变为对你非常重视，一定要经过七个步骤，零售商在这七个步骤当中，零售商在各个环节布点，一步一步走转化顾客。但是，现在，消费者的线性需求变得非常零散了，他们不按照你设计的路线走。比如，我对一个产品还没有需求，只是在朋友圈里面看到了一个朋友发了产品的链接，然后做了一些介绍，我就会自动找定位、加购物车，这一切的发展都在一秒钟甚至两秒钟之内就完成了。所以，现在顾客的购物渠道多、信息多、决策速度快，作为零售商来说，再也不会像以前一样去设计一条路线，让你的顾客跟着路线走。

对于我们来讲，零售方式应该怎么样来变呢?以前我们是围绕产品做工作。为了这个产品组织了一个场，等人来。现在，零售商要去想的是，怎么以顾客为中心，主动进入Ta的场景，为Ta服务，能够植入服务，能够让他非常自然地获取你的服务，这就是现在零售方式的改变。同样，人才发展模式也应紧随市场变化的步伐。

万宁是一个有着非常强的线下零售基因的企业，但是现在消费者都已经发生变化了，有数据表明，现在一个顾客至少在4个或以上的场景里购物：实体店、电商、外卖、朋友圈推广等等。

为实现全渠道融合，万宁做了很多变革，整个变革过程是非常艰辛的。

第一个痛点是，流程很复杂。比如每天在门店做现金核账，员工每天要早中晚三次做收银盘点。一个大店如果有四台收银机，每一次做现金核账都需要有两位同事在现场：一位经理和一位员工。去年我们为门店配备了很多的自助收银机，而自助收银机的数量也达到了非常可观的数量。而我们员工的工作量没有因此减下来。他们还是每天重复着同样的现金核账工作，没有时间思考今天要做什么样的改变。所以后来，我们做的改变就是：减少现金收银台数量，减少员工在工作当中重复繁复的流程，那我们就有更多人力放在服务顾客上了。

另外一个痛点，各个部门各自为政，并且缺乏主人翁意识。这给我们带来的问题是什么?就是走不快。现在我们的顾客思维已经变得非常敏捷了，决策也非常快，我们怎么办?

繁复的流程，不能去改吗?部门里面各自为政，界限不能打破吗?缺乏主人翁的意识，能不能让每一个员工都能成为一个小马达?我想是完全可以的。每个企业有不同的解决方法，比如，开始回顾流程，制定新的流程;部门重组，合并部门;在万宁我选择先让员工变成小马达，因为我相信员工是解决问题的源动力。

在我看来，在企业的转型过程当中，人是最重要的一个生产力，第一原动力。只有人的思想改进了，他们才能够比较容易地去打破常规界限。

去年3月份，我给万宁的转型起了个名字叫引擎计划，这个计划是跨部门的项目小组，准确地说，它不是一个小组，而是一个小组群，里面大概有十个项目左右，有顾客计划、新店改造计划，还有库存计划等等。我们的员工可能既是某一个项目的领导，是项目小组长，也有可能是一个项目的成员。所以，当他想把自己的项目做好，他就一定要去配合别人，协助完成别人的项目。

我们的HR团队为这个小组制订了一个培训项目——Action Learning学习实践。外聘专业培训师提供如何提升沟通技能、如何提升领导力、如何做创新的培训。员工也会到市场上观察，去做实践，看看市场上好的是什么，回来研究，然后应用到实际操作层面。

在公司里面的项目小组，员工都是同事的关系，但是，在培训项目的学习里面，他们是同学的关系。大家知道，同学的关系都是非常亲密无间的，所以，我们把工作的关系和同学的关系结合在一起。当工作中碰到困难的时候，其实他们只要一招呼，很多同学们都会伸出援手，一起来帮忙。所以，我们解决问题的速度也在加快。我觉得这种关系特别好， 拉近了距离， 解决问题不再官僚。

除此之外，让广大员工能够真正感觉到在工作中的乐趣，更多是通过一些游戏化的方式。

万宁作为健与美行业的从业者，在这个行业里，男生、女生都应该是非常健康、有活力，充满激情的。但是之前我去门店，很少看到美容导购们化妆，甚至店员也不化妆。为什么同事不花时间经营自己的美呢?为此，HR同事想了一个非常好的主意，比如进行拍照比赛，不是给顾客化， 而是员工自己给自己化，情人节、圣诞节、万圣节……同事们都晒图，求点赞……其实我们的女孩儿们还有男孩儿们都那么有活力，因为他们是年轻人，每个人都喜欢每天美美的，并获得肯定和认可。

还有就是适当的奖励，这是传统的方式方法，每一个企业都会用到。但是去年，我们还想了一个非常好的方法，设计了一张人人都可以发，人人都可以收的感谢卡。是我们人力资源部门设计的超人英雄卡，男生版，女生版，每个同事手里都有一些空白的，对任何让你被触动的人你都可以写一段话，放在他的桌上。

此外，万宁还有一个特别好的传统，就是“culture talk”就是高管面对面。我们会聆听前线员工的声音采纳它，将其转化成为改进措施。如果一些问题同事们反复几次提出，得不到解决，我会脸红。

回到今天的话题：企业全渠道发展中的人才转型，大家可能要问，你讲的这些和全渠道有什么关系?我想说有当然有关系。今天碰到的是全渠道给传统零售的挑战，明天碰到的可能是另外的挑战，关键是怎样在各种新零售浪潮到来时，企业总能成功转型。

转型是最关键的，而人才是发动机，而且你得不断给这个发动机加油。

我们通过各种各样的机会，去培养员工对工作的热情，以及同事们之间的信任感，这也有利于我们在工作过程当中，不断地做变革，将良性循环持续向前推进。

当一位员工有激情，能够在工作中有参与感，能够发挥他的主人翁意识，也需要企业不断给他加油、给他润滑剂、给予适当的奖励，聆听他们的声音，给他们一个充满正能量的，有利于他们发展的工作环境，才能使每一个人都成为小马达。

从万宁目前而言，我们做的第一件事情，我们不是改流程、不是改组织架构，就是创造一个合作的环境。在这个环境当中，让每一个人都能成为一个小马达，当工作中出现各种各样的问题，比如说流程、领导多重化、组织庸肿等等，这些将都不是问题，都会慢慢的被改变。

在企业的变革当中，可以找到不同的人，我把它们分成四类人：一类就是，行动非常快，个人非常主动和积极，同时也有能力，就可以成为领导者。

有一些是跟随者，他不会主动领导变革，但当他看到有先头部队在前进，会很快速地跟上，参与到变革中。

有一些是犹豫者，你不需要主动转化他，要做的是，把一个项目，一些能够成功的项目做出来，然后这些人看到了变化，给他一些时间就会慢慢地做出一个转变。

还有一些是破坏者，并不是有意要去阻挠一个项目的行进，而是在一个传统企业里，有一些非常多的固有的思维。当你发布一个新任务时，他的第一想法是，“我以前是这样做的”，然后你再跟他讲，这样做有什么好处，他永远会回答你，“我以前是这样做的”，你很难改变他。既然他不愿意改变，他就会拖慢向前的步伐，他如果可以选择放弃，我们也可以选择放弃。

企业在变革的过程当中，会遇到各种各样的问题。最后，我想分享美国商业领袖、管理专家Kenneth Blanchard博士的一句话，“现如今，成功的领导力关键在于影响力，而不是权威。”解读起来就是：今天的领导者不是你给员工树立一个怎样的权威，去做他的顾问，告诉他怎样完成这个项目就足够了。相比影响力更重要的是，运用你的影响力，让他跟随你而改变。