中西合璧典型案例：小肥羊为何能在海外攻城略地？

在中国的餐饮历史上，小肥羊注定将在中西合璧方面，成为一个为后人研究的经典案例。

中西合璧=中国企业+西方资本

小肥羊在1999年8月成立，一开始从内蒙古包头的一家小火锅餐厅起家。开业之后生意火爆，于是在仅仅一个月之后便连续开出了两家分店。2001年7月，其正式成立了小肥羊餐饮连锁公司，品牌借势当时流行的加盟方式，规模进入快速增长期。

小肥羊作为一个从内蒙古走出来的品牌，在资本层面却是非常的国际化。

早在2006年，小肥羊就引入了两家外资的投资机构，成为自己的股东。两家注册在英国的投资基金，3i投资集团和Prax资本在进入之后，也纷纷为这个中国本土品牌注入了更多国际化经营的理念和人才。

从这个角度来说，小肥羊可谓是在很早时期，就成为了第一批和外国资本合作的本土餐饮企业，创始人开阔的眼界可见一斑。

2008年，小肥羊在港交所成功上市，成为中国火锅第一股。选择在香港上市，可能一方面也是由于当时在国内大陆上市的要求更为严格，餐饮行业企业的规范化程度可能还无法完全满足国内证监会的审核。

但另一方面，选择在香港上市，也可以看作是小肥羊把眼光放到全球的一个前瞻之举。

2011年5月，小肥羊以46亿港币现金的价格被私有化收购，成为了中国餐饮企业和国际巨头结合的典型案例。

中西合璧=中国饮食+西方市场

小肥羊在国际市场上的运作近几年一路高歌，成为了中餐品牌走向国际的成功代表。

2003年11月，小肥羊第一家海外门店在美国洛杉矶开业；

2005年，小肥羊在加拿大成立合资公司，并在多伦多开设新店；

截止到2016年，小肥羊在海外门店数达到54家（美国28家、加拿大9家、日本17家）。

那么，为什么小肥羊这个火锅品牌转战海外却能不断攻城略地呢？

品类先机：火锅业态先天具备标准化优势

传统的中餐很难做大，被人诟病的原因就在于难以标准化，原料复杂、烹饪工艺复杂，从而在规模化扩张中遇到各种产品层面的问题，例如门店之间的口味一致性无法保证、需要很大程度仰仗厨师的个人技艺（甚至是当天的个人心情好坏）。

中餐难标准化的问题，在国内扩张时本身就会成为很大的掣肘，在国际扩张的时候，问题便会进一步加剧。

在国内原料充沛的情况之下，都无法保证口味一致，在国外原材料采购完全不充分的情况下，便会更加困难；烹饪无法实现流程化，在国外当地厨师人才缺乏、海外劳务签证收紧（国内厨师出不去）的情况之下，更可谓雪上加霜。

基于上述阐述的大背景之下，火锅这个业态就显现出它的先天优势：

从原料角度，火锅的食材相比于传统正餐，原料品项更少，采购管理压力小很多；

从制备角度，火锅在完成汤底和一些其他半成品的中央厨房加工之后，就可以直接配送到门店使用，门店的再加工难度大大降低，几乎可以说为0，只是某些品项的简单切配；

从烹饪角度，火锅完全不需要后厨厨师，烹饪过程完全由消费者自己来进行，根据自己喜好DIY。

产业链优势：小肥羊成熟的上游生产能力和配套设施

除了火锅的先天优势之外，小肥羊本身也在生产加工和物流配送方面，具备了完整的产业链上游生产能力和配套设施，为出海打下了坚实的基础。

早在2006年，当两家外资机构进入之后，小肥羊除了投入建设自己的冷链物流设施之外，还大举建设了自己的羊肉和底料加工厂，进入了餐饮的产业链上游，即食品和原料生产环节。

根据小肥羊2010年的财报（私有化之后，便无公开的详细财报信息），小肥羊的羊肉产品和调味品的营收达到4.2亿人民币，占到了集团整体营收的21.7%。2011年更是投资自建了调味品工厂，小肥羊的火锅底料从一开始海外留学生出国行李的压箱宝，逐渐占据美国主流零售商超和在线电商的货架。

可以说，在出海之前，除了在线下门店端的餐饮运营之外，小肥羊已经在上游积累了更多的生产经验和实际产能，这为品牌在进入一个陌生市场，面对全新的采购环境时候，提供了极其有力的保证。

诸多国内餐饮企业在走出国门时，就首先吃了原料买不到、配料不正宗这些亏，可见在海外开店之前，必须国内扎根足够深。

与当地伙伴合作：开放加盟，建立合资公司

国内传统的餐饮老板，都习惯单打独斗，用自己强大的运营执行力在各个地区开疆拓土。但小肥羊在这方面，却很早就采取了开放合作的态度，借势当地合作伙伴的资源，共同做大。

在国内，小肥羊是最早一批大规模应用加盟模式发展起来的连锁企业。中间也一度经历过管理混乱的阶段，总部收缩过加盟的规模，但在理顺总部和加盟商之间的管理关系之后，加盟拓店又进入黄金时期。

截止到2016年，小肥羊在国内有240家门店，其中超过200家都是加盟形式。在这个起起伏伏对于加盟模式的探索的过程中，小肥羊也摸索出一套完整的加盟管理流程，以及如何和当地合作伙伴沟通的经验。

小肥羊把在国内成功的加盟模式复制到国外，通过加盟或者联营的模式，加速了这个外来品牌在本地市场的扩张。

在加拿大市场，小肥羊和一家加拿大公司建立合资企业，一开始中方占比高达80%，但随着磨合期的安然度过，小肥羊中方占股比例已经下降到50%，经营大权放心交给外资合作伙伴。

可以预想，如果合作伙伴彼此存在猜忌和不理解，离合作破裂、业务终止也就不远了。小肥羊如果没有在国内和形形色色合作伙伴打交道的经验，与国际合作伙伴的沟通也绝不可能那么顺畅。

在美国市场，小肥羊最初还保有几家直营店，但现在已在美国市场实现完全的加盟形式。当然功夫在诗外，小肥羊总部对于加盟本身已经具备一套完整的管理体系，包括：

——加盟商筛选流程

——统一标准的收费体系（一次性初始费用5万美元、保证金1.5万美元、5%营收的加盟使用费）

——对于门店的选址要求（面积、后厨大小、水电消防均有基础标准）

——提供给加盟商的完善培训（包括汤料制作、食品摆盘指南、前厅后厨的管理手册、财务体系控制、库存管理规范、收银信息化系统）

——为加盟商提供独家供应的汤底、配料、肉类原料、饮品，包括设备采购建议、建筑材料、员工服装等多方面的支持。

运营本土化、接地气：更贴近当地消费习惯

1）、调整菜单，简化品项

国内消费者在吃火锅时，对于材料种类要求复杂，但外国消费者不需要那么多火锅种类。美国地区的消费者也不习惯吃动物肝脏或者皮肤这类的菜品。小肥羊在进入海外市场做的第一件事情，就是根据当地市场的消费需求，删繁就简。

2）、简化订购，降低选择难度

火锅对于许多外国消费者，无论是具有中国特色的食材，还是涮锅的方法，小肥羊都摸索出一种快速读懂、简单上手的指引。

为了避免食材名称在翻译时，造成外国消费者的困惑不理解，菜单大量使用图片，一目了然；

店内同时摆放了火锅的食用指南，将不同食材按照涮的时间长短分成三档，每个产品该煮多久，直接明确；

推出各种套餐（肉类套餐、蔬菜套餐、鸳鸯锅），给到第一次来消费的顾客一个更加方便的选项。

3）、满足分食习惯，推出单人小锅

小肥羊国内基本上都是以大锅为主，一桌人围坐一起，食用同一口锅。在美国，为了保留这样的火锅传统，小肥羊还是以2-4人方桌的大锅为主。

但是考虑到美国人对于分食的需求，小肥羊也在门店特设一个吧台区域，设置单人食用的小锅，来符合当地人长期以来的饮食习惯，这也是尊重当地传统文化的一种体现。