可怕的不是互联网，而是传统零售的觉醒

根据商务部流通业发展司最新数据，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%。商务部同时认为，中国零售业回稳向好的态势基本形成，实体零售销售规模增速加快、企业盈利能力增强、主要业态经营回暖，实体零售创新转型频现新亮点。

实体零售业绩的回暖可能主要得益于两方面因素，一是企业转型带来的创新红利，也就是商务部发言人所说的发展新业态、搭建全渠道、重构供应链、推进渠道下沉等；二是消费升级带来的发展红利。相比之下，前者是内因，是主动力；后者是外因，是有利条件。

有些奇怪的是，商务部虽然高度肯定了一些新零售现象，却没有直接提及时下大火大热的“新零售”概念，背后的原因有些耐人寻味。

毫无疑问，新零售是一场由互联网巨头主导的零售业改造升级运动，它深刻改变了我国零售业的发展面貌、竞争格局，其深远影响力还将在未来逐步释放。商务部未直接引用这一概念，可能与巨头之间的概念之争有关，或许也与其中的弊端有关。

巨头的新零售：作风粗暴的“烧钱大战”

笔者一直密切关注新零售发展，总体感觉还是传统电商烧钱圈流量的玩法，即通过大量投资迅速圈地构筑起竞争壁垒，“拖死”大量的竞争对手之后再进行“收割”。

最典型的就是共享单车和无人货架。

共享单车几乎是在一夜之间大量铺货，管理细节根本来不及精心设计，随之而来的就是数以万计的单车“葬身坟场”，大量创业公司倒闭，天量投资血本无归，让人触目惊心。

无人货架曾被誉为“风口中的风口”，赛道热得发烫，竞争也异常惨烈，从萌芽到洗牌仅用了6个月左右的时间，淘汰赛与恶性竞争结伴而来，疯狂的资本盛宴之后，留下的是一地鸡毛。“一将功成万骨枯”，但在现时的无人货架领域，只见“枯骨”不见“将”。

有人说“没有100亿不要做无人货架”，但有100亿，也未必能够成功。眼下的无人货架显然已成为“吞金的黑洞”，只不过，它吞噬的不是创业者的自有资金，而是风投的钱而已。

与共享单车、无人货架盈利模式尚未清晰就杀红了眼相比，以阿里盒马鲜生、永辉超级物种为代表的“餐饮+超市+到家服务”无疑要靠谱得多，至少它们所倡导的线上线下融合、发展直采自营、自有品牌、极速配送到家以及以数据与技术提升效率、为消费者画像的方向是正确的。但在正确的原理之下，也未必能产生预期的良好结果。

至少在现在，盒马还难言成功，它开到25家店以上，整体上依然亏损——笔者虽无准确数据，但按照电商一贯的高调作风，如果整体盈利恐怕早就吹破天了。网络也不乏质疑其模式的文章。永辉创始人张轩松对超级物种的信心也并非十足，他认为超级物种的未来还有待市场验证。

近日，侯毅炮轰京东，指责后者“烧钱”，“以价格战杀入市场”，“把整个中国有序的升级换代的零售业彻底打破，新零售将再次陷入价格战的怪圈”，并将其定性为“野蛮人”。

在笔者看来，侯毅的指责意在造势，在“烧钱”和“价格战”上，盒马与7FRESH可能只有量的不同而没有质的差别，其指责有“50步笑100步”之嫌。

“先开枪再瞄准”是互联网巨头的一贯作风，线上如此，线下也这般，一种模式未经市场验证即“舍命狂奔”，动辄几年之内开2000店、5000店甚至百万店的疯狂计划令人咋舌，类似于共享单车、无人货架式的重复投入、资源浪费屡见不鲜。

当然，速度有时候也是核心竞争力，但显然，对于没有资本“疯投”的实体零售企业而言，这样的“颠覆”超出了企业的承受能力，将企业的未来寄托于孤注一掷的豪赌，有可能让企业死得更快。

笔者猜测，阿里打造盒马，可能是想验证一种新商业模型，然后输出模式，将大量的实体零售网罗至其生态之中，巩固其支付阵地，获取源源不断的线下数据。但鉴于阿里生态的“帝国模式”，很多企业因不愿让渡“主权”而观望，就连已被阿里“收入囊中”的大润发也并非高度认可盒马模式，大润发新零售首席运营官袁彬就认为“盒马未必适合大润发，经上化不会成为主流”。

笔者认为，包括盒马鲜生、超级物种、7FRESH等新零售有很多创新、亮点值得实体零售企业学习、借鉴，但全然照抄照搬必死无疑。

业绩回暖：“小步快跑”式创新或是主因

总体而言，实体零售的转型创新，就其节奏而言，远远落后于互联网企业，实体店采用的更多的是一种稳健的跟随策略，由此形成了“自然分工”：互联网企业负责“发明”、验证新模式，实体零售负责学习、跟进。

例如，步步高的鲜食演义、天虹的sp@ce、新华都海物会、百联的RISO、大润发的优鲜、世纪联华的鲸选等，都是借鉴和模仿阿里的盒马鲜生；实体零售的无人店如居然之家怡食盒子、天虹Well GO以及良品铺子的智慧化改造，也都是受缤果盒子、阿里淘咖啡的影响。

只不过，实体零售的态度更谨慎、投资更审慎、节奏更稳健，也因此，尽管电商的新零售占尽了舆论优势，但要比创新的质量和效益，可能还是实体零售占优。事实上，从2017年的整体发展来看，实体零售企业的净利增长普遍快于销售增速。

为什么会这样？因为实体店业态的创新，更注重内容而非形式；渠道的拓展中注意模式的验证，更多地围绕实体店做服务、搞拓展；供应链的重构量力而行，不贪大求洋，渠道下沉，也往往注重亲民接地气，一句话，实体零售很少做超出自身能力的创新，纵有也都差不多在可控范围之内。即使是实体零售中的“激进分子”如银泰商业、天虹等等，有些“脑洞大开”的动作，但真正的“异想天开”之举并不多。

此前有不少人鼓吹所谓的“零售革命”，认为所有的商业都值得“重做一遍”，“重做”当然是一种理想状态，但即使真的重做，也不太可能彻底颠覆以往，更不可能与过去彻底决裂，商业的发展是继承式创新，传统零售尽管不太招人待见，但决非一无是处，比如沃尔玛的“天天平价”、大润发的精细化运营、永辉的加强型生鲜、Costco和ALDI的低价策略，依然有巨大的价值，也值得电商企业学习；而有些东西，像直采自营、自有品牌、会员管理等，也并不是电商新零售的发明，而是传统零售早已有的东西，只不过是在互联网企业的“再发现”之下，价值进一步凸显，实体零售需要借助后者的数据与技术手段进一步优化。

最近有报道称，盒马正在“恶补商品力”，它的一个重要手段就是从永辉等实体零售挖人，这表明，不少传统的东西依然有巨大的价值，是不能抛弃的，实体零售实在没必要有“矮人一等”的感觉。

任正非说“这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者”，他认为“石墨已经是技术革命前沿边了，但边沿机会还是硅时代的领先公司，不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏。”

信息时代的零售业同样是继承式发展，更多的机会还是属于万达、银泰、永辉、沃尔玛等领先的企业。事实上，实体零售企业最近的几年转型调整、创新变革，最主要的就是两个方面：一是“补短板”，为过去的不足“补课”，比如自主经营能力的提升、经营的专业性、精细化、特色化能力的提高；二是增加新时代的内容，如线上、数据、技术等。

笔者感觉，实体零售业绩的回暖可能主要来自于“补课”，而未来的发展空间与动力，则主要依靠添加的“新内容”。

实际上，商业零售是个非常现实的过程，你领先一步，可能风光无限；而抢跑三拍四拍，有可能就沦为探路的“先烈”。这些年，实体零售关店不少，而电商企业阵亡的无疑更多。关店的实体店，往往是因为过去的“欠账”太多，而阵亡的电商，则多因“颠覆”得过了头，不接地气成了“伪需求”。而当前风头正盛的盒马们，也无疑带浓重的有传统零售的印迹，绝非全然不同的“天外来物”。

可怕的不是互联网，而是传统零售的觉醒

可怕的不是互联网，而是传统零售的觉醒，这句话是郑州大学刘春雄教授说的，对此观点笔者深感认同。

当然刘教授说的是营销，他说“活跃的是年轻人，做得好的是传统企业，有资源整合能力的仍然是传统企业”，他认为“传统企业善用年轻人，新营销就威力无穷。”我觉得对零售业而言，同样如此。

早年，在双11唱主角的，几乎无一例外的是“淘品牌”，而最近几年，各类目排名前十的，几乎清一色的传统品牌；此前几年，大部分实体零售企业都遭遇了客流下降、销售下滑、盈利下跌，而去年，“三降”的企业已然是少数，迎来销售、利润“双增长”的企业越来越多。

商务部驻上海特派员向欣认为“未来的发展中，实体店仍将是零售业的主体力量”，商务部发言高峰也预测，“今年在宏观经济形势持续向好、现代信息技术应用步伐加快等因素的作用下，零售企业创新转型不断升级，实体零售回暖的趋势将持续增强。”

或许可以谨慎乐观地认为，实体零售已走出了衰退的泥沼，重新步入了增长的正轨。因此，笔者认为2017年对很多实体零售企业来说是“转折之年”。

这一次的增长，最大的意义可能在于重建实体零售的信心，“信心比黄金宝贵”，尤其是对在困境中挣扎数年的实体零售而言，在电商冲击、互联网巨头一次又一次的重磅收购的“大新闻”的折磨下，实体零售企业普遍经历了焦虑、浮躁甚至是惊慌的心路历程，“道路自信”更显难能可贵。

当然，新零售有很多东西值得学习、借鉴，比如盒马的大数据选品能力、会员营运能力等等，现阶段仍然是很多实体零售的短板，对此既不能妄自菲薄，更不能妄自尊大。事实上，盒马们向实体零售学习商品力的难度，可能比后者的数字化难度要低得多，也快得多。零售专家顾国建认为，没有全面的数字化，传统零售就难有“第二春”。

现在的情况也越来越明朗：实体店的未来取决于转型创新，这需要企业具备用户思维、专业能力，包括以大数据捕捉用户需求的能力，应用新技术缩短流通环节、提高营运效率的能力等。事实上，新零售的核心可能就是双线融合、全渠道经营、全程数字化，这些能力的获取，既可以是企业自建，也可由第三方提供，也能通过与平台合作获得。

当然，知易行难，实体零售的全面数字化决非朝夕之功，银泰有阿里的加持、步步高选择与腾讯都难以在短时间内做到。但我相信，只要看眼观长远、审时度势，贴近需求、步履稳健，小步快跑、动态突破，回稳向好的势头就不会逆转，全面数字化、全渠道经营也一定会有实现的一天。

“幸福都是奋斗出来的”，实体零售的未来亦然。

行业格局的重构带来企业发展的新机遇

零售业到底是一个什么格局？如果非要给一个答案，那就是没有格局。因为传统意义上的格局已经彻底破碎。

当年以外资大卖场为第一阵营、内资大企业为第二阵营、中小企业为第三阵营的传统零售业的三极现象，已经被近年来的新业态、新技术、新渠道、新模式冲击得七零八落，甚至可以说荡然无存。你能说现在是沃尔玛、家乐福的天下吗？你又能说现在是永辉、百联的天下吗？或者说，现在是阿里、京东的天下吗？

单纯从零售业而言，以上皆不是。

现在正好又到了一个英雄不问出处的时代。惟一不同的是，英雄进阶的门槛已经大大提高，再不是那个路边小摊或是心血来潮便可以在零售业成就一番事业的时代了。

行业格局的重构是不可逆的历史潮流——它确实不过是时间早晚问题，在商业新尝试的迭代已经到了迅雷不及掩耳之势的现在，比如2018年乃至以后，它更是一个技术性问题。

我们认为，行业格局的重构必然带来企业发展的新机遇：

1、实体零售进入的是一个无寡头或是伪寡头时代。没有谁敢说自己可以永保第一。谁都有机会成为王者，假以时日，小舢板未来未必不能反转成大航母，成为行业的领头羊。2018年，这一形势应该更加清晰明朗；所以，中小企业更要坚定信心，你们并非没有机会，但是，馅饼也绝不会掉到你的碗里。

2、技术的创新在很大程度上将决定这个行业的创新。人工智能技术已经通过各种方式体现在了商业领域，尽管有些运用还很初级，但丝毫不影响它终有一天会爆发出颠覆性的力量。同样，对技术的充分应用，或者说在这方面走在前面的企业，虽然可能会遇到挫折，但未来成长和爆发的机会也将更大；

3、企业家需要再一次从头创业。守业成为目前中国一些大零售企业的主流意识，但业尚未大成，守有何用？所以，地无分南北，人无分老幼，中国的零售企业都需要有二次创业的决心，敢于用最开始光脚的不怕穿鞋的冒险精神，为行业与企业再度闯出一片新天地——不忘初心，勇于创新，难道不是时下实体零售企业欠缺的吗？

对实体零售而言，这是一个最坏的时代，但这也是一个最好的时代——当然对电商也是如此。一如马老师讲的：未来一定不属于现在的互联网企业。

中国商业和经济的未来，不一定会再属于目前的这些企业家，而应该会属于那些未来的“创”业家——具备创新意识、创新能力、创新动力、创新魄力且具有前瞻和技术视野的敢于从头再来的行业的创业家们

商业业态的升级实质是效率创新

这是零售业态前所未有的百花齐放、百家争鸣的时代：盒马鲜生、超级物种、掌鱼鲜生、鲜食演义，无人便利，无人货架，无人面馆……2017年他们是网红。

其实仔细想一想，倘若没有电商等互联网企业的线下搅局，仅凭沉闷的传统商业企业，这个行业着实有点萧索和落寞。也正是因为阿里、京东等电商巨头向线下的渗透与整合，才让零售业再一次很快速地成为众人瞩目的焦点。从这点上来说，必须要感谢这些企业。

实际上，要感谢的远不止这点，不管作用的好与坏，他们也确实推动了整个商业的变化与变革的进程。

2018年，商业业态的升级和进化仍然是进行时，也可以说一直在路上。

但值得注意的是，目前大部分企业对业态的升级更多是在体验上做文章，比如更好的购物环境、更好的陈列、面积上的大与小，或者说在业态上跨界，比如超市+餐饮，超市+3C，超市+娱乐休闲，这样的业态升级迎合了消费升级下的部分新需求，也是创新的具体体现，但简单的业态组合或业态细分或聚焦，都解决不了行业遭遇困境的根源问题——你也许能有几年好光景，但随后又将陷入量利齐跌的怪圈。

所以，在零售企业的升级上，我们非常认同上海商学院教授、联商高级顾问团主任周勇的观点：真正的新零售不是锦上添花的“业态创新”或“模式创新”或“体验创新”，而是“效率创新”，从而使传统零售主流业态和主流企业被颠覆或以新的姿态获得新生！

1、所有的业态升级都是为了更好地活下去。这一点对实体商业企业来说更明显。

2、新物种未来命运如何尚存变数。目前，业态上创新行业最关注的有两种，一类以盒马鲜生为代表，通过海鲜类商品的爆款+餐饮，线上线下全面打通；一类以超级物种为代表，实体商业在业态上的尝试，但更像一个餐饮业态而失去了零售业态的本质。单纯以餐饮业态来说，又有如人评析的：把法餐做成了快餐。也就是说，持续性能有多长，消费者新鲜感过后是否还有足够的市场空间，尚需检验。

3、零售业归根到底是效率的竞争，换言之也是供应链和管理上的竞争。希望2018年，这一点能引起企业在业态升级或创新过程中更受重视。目前中国的零售企业在这方面还在努力的过程之中，有的已经初见成效，但这条路很漫长。

来源： 联商专栏