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麦多和馅饼

投资额:10万以下

麦多快讯---麦多馅饼这一年 最大的感受是“正规”

来源: 麦多和馅饼 发布时间:2021-12-10

麦多快讯---麦多馅饼这一年 最大的感受是“正规”了

杜宇村对远镜投资连锁投委会描述的麦多是“不正规,但一切都很清晰”。他和刘占华都不讳言所谓的“不正规”:“如果这种不正规让你惊讶,只能说你对中国传统行业了解太少。”在麦多,可能没有一个人能说出财务三张基础报表是什么,但刘占华对做生意、做产品的要求非常高,对原材料选择、工艺流程、隔夜品的处理都非常严格,这是杜宇村眼里的“清晰”。

远镜投资麦多不到一年时间,用杜宇村的话来说,他投给刘总的钱可能还没花呢。但远镜能带来刘占华需要的帮助——投资后,杜宇村要求麦多做计划,而且对计划的落实程度要求非常高,“不能有了计划跟没有似的,*散漫”。2014年,已经有800多家加盟店的麦多计划加大直营店比例,将直营店店数拓展到40家——比2013年几乎翻了一番,意味着总部输出的人手和资金也要翻一番。麦多能完成“任务”吗?

成功率100%说明开店太慢

2013年下半年,刘占华发现他一直在意的开店成功率下降了。他很疑惑,用了大量时间出差,在几十个新店之间来回跑,想弄清楚是怎么回事。

有的店是选址出了问题。麦多的选址原则一直没变,首先是专注于白领*的地方,如北京建外SOHO这样的写字楼群;其次是流动大的地方,地铁口、机场、车站,发挥麦多可以快速购买、边走边吃的优势。

北京西单的直营店大体以此为选址标准,但生意不如预期。这家店在明珠、汉光等一排热闹的商场后身的一条街上,但麦多的位置恰好处在最南端的地铁和最北端的丁字路口的中间,人流量比两端少了很多。“这说明好商圈也有不好的位置,以后要尽量避开。”不过刘占华并不悲观,因为这家店刚刚开业不久,还有很多调整的空间。

有的店就是加盟商不够用心的问题了。刘占华在西安视察了一家店,把他气坏了。极佳的选址,位置是他亲自评估过的,旁边就是学校,门口还有公交车站,但来来往往,就是没人进店。店主每天开到晚上6点就关门,刘占华问他为什么,他说怕卖不掉。刘占华说,你要是做得好吃,拿到前面的公交车站卖也卖掉了。他一边说着一边抓起一个饼尝,尝了一口就明白了原因——油酥太稠,快做成酥饼了。刘占华当时就急了:“你赶紧上总部去培训,再做不好店就撤了吧。”

对于少数几家店生意不好,投资人杜宇村反倒不那么在意。“在合理比例内的开店失败是很正常的事情,如果成功率100%,说明开得太慢了,证明你还不够激进。开店就应该有一个失败比例,控制在5%〜10%都可以理解,因为后续你还可以有很多调整。”

之前北京宋家庄店生意也不好,不盈利,通过调整送餐业务,盈利能力变得很强。杜宇村就更乐观了:“麦多现在是一个纯线下企业,但O2O对它会是一个加分项。虽然目前麦多只是通过淘点点、饿了么提供订餐服务,但线下已经有800多家店,这是很好的基础布局。将来打通线上线*程后,覆盖面会更广。”

刘占华也因为这次“逆转”开始对O2O感兴趣:“生意不好的店养起来全是靠送餐。宋家庄店以前几乎没人,送餐把店的效益做起来了。经常送餐大家就能知道它好吃,也会带动到店购买的生意。”但他一再强调:“前提是你一直要好好做。外卖平台跟你加强合作,才能真的给你带来客流量。”

麦多的800多个店面中,有一些店面水准不稳定,一度让刘占华非常着急。他心里清楚原因所在:“有的加盟商总想自己学会怎么做,还有的喜欢算自己的小账,去农贸市场采购便宜的食材,好像省钱了,其实长久下来都不划算。”但现在有了投资,刘占华慢慢转变了想法。经常被杜宇村灌输全局意识,他已经能接受一定比例的店面不盈利,也不像以前那么为加盟店着急上火了。

他知道麦多在管理方面缺了什么。由于过去发展太快,品牌定位大众化,一度难以吸引有经验、高素质的优秀管理人才,加盟商质量也参差不齐。接受投资后,刘占华最大的感受是“公司正规了”,局面正在迅速改变——提升被投企业管理水平正是远镜最擅长的投后服务。

为什么投资麦多?

杜宇村出自传统零售企业,在创立远镜之前,他曾协助父亲杜厦打理天津家世界集团多年。亲自体会过零售行业的辛苦后,杜宇村看项目的角度与其他投资人完全不同,最看重的一点是“项目能否真正关注顾客的需求”。

杜宇村认为,传统行业以“人”作为投资标准是完全行不通的,光鲜亮丽的背景和含金量如何高的*在传统行业完全不能为创业成功率背书,必须看这个人做出了什么,有没有成熟的商业模式。“一个卖煎饼的做不下去了改卖盒饭,这事儿是不行的。”

不过当2013年6月,杜宇村第一次见到刘占华时,还是对这个创业者印象深刻:看上去很淳朴的一个老大哥,聊起生意却非常精明。“MBA可以教你管理方法,但不能教你怎么成为一个精明的商人。”刘占华的精明分成两个层次。第一层是商人天生的必备的直觉,对品类的选择和定价,对品种数量的把控都非常准确。第二层则是刘占华对麦多馅饼质量的坚持。尽管麦多是一个纯线下企业,刘占华却有点像产品经理,一直在苛求品质。在杜宇村看来,这是一种不短视的精明。这一点最终打动了杜宇村投资麦多。

回到刘占华一手做出来的麦多馅饼,杜宇村也很有把握:“别看是个不太起眼的企业,将来有可能成为中国的赛百味。”首先,麦多的产品有充分的特色,虽然市面上山寨者众多,但找不出产品能接近它的,麦多做了一种独创的食品。“你很难跟一个没吃过麦多馅饼的人形容它是什么东西。”虽然叫馅饼,但麦多的肉馅是整块的,不同于传统意义上的猪肉大葱馅儿、韭菜鸡蛋馅儿,而是照烧鸡肉、培根蘑菇、香辣鱿鱼等,还有点时尚感。其次,6块钱一个饼的*,依然能让麦多得到不错的利润,“能做出这么高的性价比,说明企业的供应链管理、运营效率非常高”。

近期目标:开直营店、建中央工厂

远镜投了数千万元人民币,这是麦多的第一轮融资——刘占华希望引入投资能对麦多的未来发展有帮助,这也是远镜得以进入的重要原因之一。“我们在过程中给他提供的支持帮助,比资金起到的作用更大。”杜宇村说。

投资后,杜宇村要求麦多做计划:“不能没有计划,更不能有了计划跟没有似的,*散漫。我作为一个监督者,来督促麦多将计划落实,培养体系内的公司,培养意识和习惯。”杜宇村要麦多拿出3个月计划、6个月计划、年度计划,每个季度都要开董事会,要更有条理地安排工作,引入现代的公司治理理念跟预算的方式方法。麦多最开始在刘占华的思路下靠加盟快速扩张,累积了资金,现在他和杜宇村统一了思路,短期内的战略方向是做直营店。2014年,麦多要增加直营店到40家,跟当前比几乎翻了一番。

直营店可以赚钱。有更强大的资本跟总部支持做后盾,直营店和加盟店将是不同的选址思路,可以选择更贵但回报更高的地点,比如北京建外SOHO的直营店租金为5万〜6万元。加盟商不敢冒这么大的风险,承受不了这个*,也不能理解为什么要在这样的地方开店。但这个店的效益是麦多效益最好的直营店之一。

杜宇村对计划落实的要求很高,他希望麦多把重心放在直营店扩张上,而直营店最大的任务是赚钱,其次是做样板,提升品质形象,然后再改善加盟店的管理体系。目前麦多有800多家加盟店,直营店仅20多家,但加大直营店扩张力度后,最终直营店与加盟店的比例很难确定,因为控制比例不是麦多的目标。不论加盟还是直营都能提供统一形象和产品,让顾客感觉不出差别,这才是目标。如果加盟商的水平不够高,或是总部管理手段跟不上,达不到这个目标,麦多就会采取更加保守的直营店方式。

中期目标则是管理内部体系打造后台,在郑州做中央工厂。据刘占华透露,中央工厂总占地面积1万平方米,建成后产能将供应300家以上门店,是一个集仓储、生产、加工、配送为一体的综合性生产服务中心。这一项目也正是河南省2014年国家级重点项目,建成后将是全国最大的中央厨房产业园区示范区。“这才是企业生存发展的根本,虽然耗费人力物力,但我们是有良知的人,做的是有良知的事。”刘占华说,“供货商由我们严格筛选,所用食材严格把关,保证食材是新鲜的,安全样本送检、*联检的检测方式,确保食品安全的长期稳定。这正是企业发展的使命。”中央工厂同时也具有研发功能,麦多会建立自己的研发队伍。杜宇村提出要求,中央工厂建成后,加盟商的采购*不能高于他们自己通过正规渠道采购的*。刘占华认为这没有问题,采购量大会降低*,不会比加盟商自己采购的成本更高。

虽然在过去一年,麦多店数增长的脚步有所放缓,但刘占华对下半年完成40家直营店的任务有信心。现在北京地区骨干员工有将近50人,其中1/3可以担任店长,北京市场已经做到可以互相带动,“生产”店长。以前刘占华有点迷信,喜欢找麦当劳、肯德基出来的人,现在他发现“空降兵”需要很长的时间来跟企业磨合。开店最核心的人物是店长,而最好的店长往往来源于企业基层。所以麦多下一步是把店长激励做好,让店长负责招人,而店长的提成甚至可以高达50%。

至于基层员工则效仿海底捞的“下乡招聘”。麦多有个女孩,在北京做到了店长,回老家结婚提的要求是“男方必须来麦多上班”。刘占华说麦多的基层员工都是从员工的老家一个接一个地带来的。“你把企业做好,再下乡去招聘,对他们一个村的人就太有号召力了。”

远期目标:做中国的赛百味

麦多给人以启动资金不高、门槛不高、小本生意的印象,而通过控制扩张速度有意识地提高门槛,这是刘占华从创立麦多馅饼那天起就有的想法,“我始终想让麦多馅饼的档次能阶段性地上提,把形象提升才能真正站住脚。”刘占华在哈尔滨看过一个烧饼品牌,起步比他更早,但现在这个品牌还开在农贸市场里,售价还是1.5元一个。但性价比高是一把*剑。“你看那些白领上班族,其实对每天的午餐费很在意。虽然钱不多,但今天花10块钱,明天发现要花12块钱,心理预期打了折扣,可能就不吃它了。”

所以麦多很少涨价,仅有的几次都是确定找到了好的契机,销量基本没受到影响。即便这样,刘占华认识的一个麦多的忠诚顾客还是来“投诉”:“你们为什么老涨价?”刘占华觉得这说明顾客心里仍然把麦多看成小品牌。杜宇村对他说,麦多馅饼能做成中国的赛百味,听过这句话之后,刘占华开始在意赛百味的做法。“麦多店虽然小,不起眼,但我的流水并不少,而且*比洋品牌有优势,顾客接受程度更高一点。”

杜宇村认为有些问题并未重要到迫在眉睫的程度,如果品牌提升上去,这些问题可以自然而然地被消化。比如,虽然麦多发展这几年遇到过很多“李鬼”,但他觉得现在麦多仍然比较“小”,不值得也不应该花太大精力和资源去斗“李鬼”,主要的思路仍然是把店面和未来形象变得更好。“未来产品品质统一,自然能通过门槛的提升解决掉大部分假冒伪劣问题。小本生意都容易被山寨,但当你提升了形象,提高了门槛,它再山寨你就不那么容易了。”

杜宇村格外推崇他的一位导师,家得宝创始人之一,在零售界闯荡40年之久的詹姆斯·英格利斯(James Inglis)。英格利斯认为一个零售企业的核心竞争力本质上包括三方面:一是运营效率高,成本结构低,二是产品具有独特性,三是服务至上,能跟顾客形成紧密联系。以此为标准,杜宇村认为麦多兼具其中一、二两点。“做到其中一点就可以做成一个伟大的企业,能做到其中两点就有希望做成一个世界级的企业”,现在已经有美国和加拿大的华人来找刘占华,希望把麦多馅饼的店面开到海外。尽管刘占华和杜宇村都认为在建成中央工厂、管好加盟商之前不能把麦多馅饼的牌子贸然带出中国,但杜宇村一直坚信麦多具备成为世界级企业的潜力。


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