麦多快讯---麦多馅饼这一年 最大的感受是“正规”

杜宇村对远镜投资连锁投委会描述的麦多是“不正规，但一切都很清晰”。他和刘占华都不讳言所谓的“不正规”：“如果这种不正规让你惊讶，只能说你对中国传统行业了解太少。”在麦多，可能没有一个人能说出财务三张基础报表是什么，但刘占华对做生意、做产品的要求非常高，对原材料选择、工艺流程、隔夜品的处理都非常严格，这是杜宇村眼里的“清晰”。

远镜投资麦多不到一年时间，用杜宇村的话来说，他投给刘总的钱可能还没花呢。但远镜能带来刘占华需要的帮助——投资后，杜宇村要求麦多做计划，而且对计划的落实程度要求非常高，“不能有了计划跟没有似的，*散漫”。2014年，已经有800多家加盟店的麦多计划加大直营店比例，将直营店店数拓展到40家——比2013年几乎翻了一番，意味着总部输出的人手和资金也要翻一番。麦多能完成“任务”吗?

成功率100%说明开店太慢

2013年下半年，刘占华发现他一直在意的开店成功率下降了。他很疑惑，用了大量时间出差，在几十个新店之间来回跑，想弄清楚是怎么回事。

有的店是选址出了问题。麦多的选址原则一直没变，首先是专注于白领*的地方，如北京建外SOHO这样的写字楼群;其次是流动大的地方，地铁口、机场、车站，发挥麦多可以快速购买、边走边吃的优势。

北京西单的直营店大体以此为选址标准，但生意不如预期。这家店在明珠、汉光等一排热闹的商场后身的一条街上，但麦多的位置恰好处在最南端的地铁和最北端的丁字路口的中间，人流量比两端少了很多。“这说明好商圈也有不好的位置，以后要尽量避开。”不过刘占华并不悲观，因为这家店刚刚开业不久，还有很多调整的空间。

有的店就是加盟商不够用心的问题了。刘占华在西安视察了一家店，把他气坏了。极佳的选址，位置是他亲自评估过的，旁边就是学校，门口还有公交车站，但来来往往，就是没人进店。店主每天开到晚上6点就关门，刘占华问他为什么，他说怕卖不掉。刘占华说，你要是做得好吃，拿到前面的公交车站卖也卖掉了。他一边说着一边抓起一个饼尝，尝了一口就明白了原因——油酥太稠，快做成酥饼了。刘占华当时就急了：“你赶紧上总部去培训，再做不好店就撤了吧。”

对于少数几家店生意不好，投资人杜宇村反倒不那么在意。“在合理比例内的开店失败是很正常的事情，如果成功率100%，说明开得太慢了，证明你还不够激进。开店就应该有一个失败比例，控制在5%〜10%都可以理解，因为后续你还可以有很多调整。”

之前北京宋家庄店生意也不好，不盈利，通过调整送餐业务，盈利能力变得很强。杜宇村就更乐观了：“麦多现在是一个纯线下企业，但O2O对它会是一个加分项。虽然目前麦多只是通过淘点点、饿了么提供订餐服务，但线下已经有800多家店，这是很好的基础布局。将来打通线上线*程后，覆盖面会更广。”

刘占华也因为这次“逆转”开始对O2O感兴趣：“生意不好的店养起来全是靠送餐。宋家庄店以前几乎没人，送餐把店的效益做起来了。经常送餐大家就能知道它好吃，也会带动到店购买的生意。”但他一再强调：“前提是你一直要好好做。外卖平台跟你加强合作，才能真的给你带来客流量。”

麦多的800多个店面中，有一些店面水准不稳定，一度让刘占华非常着急。他心里清楚原因所在：“有的加盟商总想自己学会怎么做，还有的喜欢算自己的小账，去农贸市场采购便宜的食材，好像省钱了，其实长久下来都不划算。”但现在有了投资，刘占华慢慢转变了想法。经常被杜宇村灌输全局意识，他已经能接受一定比例的店面不盈利，也不像以前那么为加盟店着急上火了。

他知道麦多在管理方面缺了什么。由于过去发展太快，品牌定位大众化，一度难以吸引有经验、高素质的优秀管理人才，加盟商质量也参差不齐。接受投资后，刘占华最大的感受是“公司正规了”，局面正在迅速改变——提升被投企业管理水平正是远镜最擅长的投后服务。

为什么投资麦多?

杜宇村出自传统零售企业，在创立远镜之前，他曾协助父亲杜厦打理天津家世界集团多年。亲自体会过零售行业的辛苦后，杜宇村看项目的角度与其他投资人完全不同，最看重的一点是“项目能否真正关注顾客的需求”。

杜宇村认为，传统行业以“人”作为投资标准是完全行不通的，光鲜亮丽的背景和含金量如何高的*在传统行业完全不能为创业成功率背书，必须看这个人做出了什么，有没有成熟的商业模式。“一个卖煎饼的做不下去了改卖盒饭，这事儿是不行的。”

不过当2013年6月，杜宇村第一次见到刘占华时，还是对这个创业者印象深刻：看上去很淳朴的一个老大哥，聊起生意却非常精明。“MBA可以教你管理方法，但不能教你怎么成为一个精明的商人。”刘占华的精明分成两个层次。第一层是商人天生的必备的直觉，对品类的选择和定价，对品种数量的把控都非常准确。第二层则是刘占华对麦多馅饼质量的坚持。尽管麦多是一个纯线下企业，刘占华却有点像产品经理，一直在苛求品质。在杜宇村看来，这是一种不短视的精明。这一点最终打动了杜宇村投资麦多。

回到刘占华一手做出来的麦多馅饼，杜宇村也很有把握：“别看是个不太起眼的企业，将来有可能成为中国的赛百味。”首先，麦多的产品有充分的特色，虽然市面上山寨者众多，但找不出产品能接近它的，麦多做了一种独创的食品。“你很难跟一个没吃过麦多馅饼的人形容它是什么东西。”虽然叫馅饼，但麦多的肉馅是整块的，不同于传统意义上的猪肉大葱馅儿、韭菜鸡蛋馅儿，而是照烧鸡肉、培根蘑菇、香辣鱿鱼等，还有点时尚感。其次，6块钱一个饼的*，依然能让麦多得到不错的利润，“能做出这么高的性价比，说明企业的供应链管理、运营效率非常高”。

近期目标：开直营店、建中央工厂

远镜投了数千万元人民币，这是麦多的第一轮融资——刘占华希望引入投资能对麦多的未来发展有帮助，这也是远镜得以进入的重要原因之一。“我们在过程中给他提供的支持帮助，比资金起到的作用更大。”杜宇村说。

投资后，杜宇村要求麦多做计划：“不能没有计划，更不能有了计划跟没有似的，*散漫。我作为一个监督者，来督促麦多将计划落实，培养体系内的公司，培养意识和习惯。”杜宇村要麦多拿出3个月计划、6个月计划、年度计划，每个季度都要开董事会，要更有条理地安排工作，引入现代的公司治理理念跟预算的方式方法。麦多最开始在刘占华的思路下靠加盟快速扩张，累积了资金，现在他和杜宇村统一了思路，短期内的战略方向是做直营店。2014年，麦多要增加直营店到40家，跟当前比几乎翻了一番。

直营店可以赚钱。有更强大的资本跟总部支持做后盾，直营店和加盟店将是不同的选址思路，可以选择更贵但回报更高的地点，比如北京建外SOHO的直营店租金为5万〜6万元。加盟商不敢冒这么大的风险，承受不了这个*，也不能理解为什么要在这样的地方开店。但这个店的效益是麦多效益最好的直营店之一。

杜宇村对计划落实的要求很高，他希望麦多把重心放在直营店扩张上，而直营店最大的任务是赚钱，其次是做样板，提升品质形象，然后再改善加盟店的管理体系。目前麦多有800多家加盟店，直营店仅20多家，但加大直营店扩张力度后，最终直营店与加盟店的比例很难确定，因为控制比例不是麦多的目标。不论加盟还是直营都能提供统一形象和产品，让顾客感觉不出差别，这才是目标。如果加盟商的水平不够高，或是总部管理手段跟不上，达不到这个目标，麦多就会采取更加保守的直营店方式。

中期目标则是管理内部体系打造后台，在郑州做中央工厂。据刘占华透露，中央工厂总占地面积1万平方米，建成后产能将供应300家以上门店，是一个集仓储、生产、加工、配送为一体的综合性生产服务中心。这一项目也正是河南省2014年国家级重点项目，建成后将是全国最大的中央厨房产业园区示范区。“这才是企业生存发展的根本，虽然耗费人力物力，但我们是有良知的人，做的是有良知的事。”刘占华说，“供货商由我们严格筛选，所用食材严格把关，保证食材是新鲜的，安全样本送检、*联检的检测方式，确保食品安全的长期稳定。这正是企业发展的使命。”中央工厂同时也具有研发功能，麦多会建立自己的研发队伍。杜宇村提出要求，中央工厂建成后，加盟商的采购*不能高于他们自己通过正规渠道采购的*。刘占华认为这没有问题，采购量大会降低*，不会比加盟商自己采购的成本更高。

虽然在过去一年，麦多店数增长的脚步有所放缓，但刘占华对下半年完成40家直营店的任务有信心。现在北京地区骨干员工有将近50人，其中1/3可以担任店长，北京市场已经做到可以互相带动，“生产”店长。以前刘占华有点迷信，喜欢找麦当劳、肯德基出来的人，现在他发现“空降兵”需要很长的时间来跟企业磨合。开店最核心的人物是店长，而最好的店长往往来源于企业基层。所以麦多下一步是把店长激励做好，让店长负责招人，而店长的提成甚至可以高达50%。

至于基层员工则效仿海底捞的“下乡招聘”。麦多有个女孩，在北京做到了店长，回老家结婚提的要求是“男方必须来麦多上班”。刘占华说麦多的基层员工都是从员工的老家一个接一个地带来的。“你把企业做好，再下乡去招聘，对他们一个村的人就太有号召力了。”

远期目标：做中国的赛百味

麦多给人以启动资金不高、门槛不高、小本生意的印象，而通过控制扩张速度有意识地提高门槛，这是刘占华从创立麦多馅饼那天起就有的想法，“我始终想让麦多馅饼的档次能阶段性地上提，把形象提升才能真正站住脚。”刘占华在哈尔滨看过一个烧饼品牌，起步比他更早，但现在这个品牌还开在农贸市场里，售价还是1.5元一个。但性价比高是一把*剑。“你看那些白领上班族，其实对每天的午餐费很在意。虽然钱不多，但今天花10块钱，明天发现要花12块钱，心理预期打了折扣，可能就不吃它了。”

所以麦多很少涨价，仅有的几次都是确定找到了好的契机，销量基本没受到影响。即便这样，刘占华认识的一个麦多的忠诚顾客还是来“投诉”：“你们为什么老涨价?”刘占华觉得这说明顾客心里仍然把麦多看成小品牌。杜宇村对他说，麦多馅饼能做成中国的赛百味，听过这句话之后，刘占华开始在意赛百味的做法。“麦多店虽然小，不起眼，但我的流水并不少，而且*比洋品牌有优势，顾客接受程度更高一点。”

杜宇村认为有些问题并未重要到迫在眉睫的程度，如果品牌提升上去，这些问题可以自然而然地被消化。比如，虽然麦多发展这几年遇到过很多“李鬼”，但他觉得现在麦多仍然比较“小”，不值得也不应该花太大精力和资源去斗“李鬼”，主要的思路仍然是把店面和未来形象变得更好。“未来产品品质统一，自然能通过门槛的提升解决掉大部分假冒伪劣问题。小本生意都容易被山寨，但当你提升了形象，提高了门槛，它再山寨你就不那么容易了。”

杜宇村格外推崇他的一位导师，家得宝创始人之一，在零售界闯荡40年之久的詹姆斯·英格利斯(James Inglis)。英格利斯认为一个零售企业的核心竞争力本质上包括三方面：一是运营效率高，成本结构低，二是产品具有独特性，三是服务至上，能跟顾客形成紧密联系。以此为标准，杜宇村认为麦多兼具其中一、二两点。“做到其中一点就可以做成一个伟大的企业，能做到其中两点就有希望做成一个世界级的企业”，现在已经有美国和加拿大的华人来找刘占华，希望把麦多馅饼的店面开到海外。尽管刘占华和杜宇村都认为在建成中央工厂、管好加盟商之前不能把麦多馅饼的牌子贸然带出中国，但杜宇村一直坚信麦多具备成为世界级企业的潜力。