陈春花：企业当务之急是保有现金流

新一轮的疫情让所有人正在经历着倒春寒，疫情不仅在考量个体的免疫力，同样在考量企业应对危机的能力。在危机中，保有现金流可以让企业获得应对危机的时间和空间，把有效价值做到极致。

企业保有现金流可以采取这三个措施：挑战极限式地降低成本;业务价值“加减法”;释放员工的能量。

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挑战极限式地降低成本

成本是衡量企业管理水平的关键元素。如何让企业具有真正的成本能力，我在过往的文章中已经反复强调过。

在危机之时，我更加强调挑战极限式地降低成本，尤其是对中小企业而言，其根本的目的只有一个，就是保住现金流。在现金流紧张的情况下，要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。

在今天的疫情下，还需要更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎，必须缩减费用、剥离不良业务、杜绝亏损和没有质量的增长。只有确保现金流，才能确保竞争力。

而对于具有良好的现金流的企业而言，我也依然建议重构自己的成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。

02

业务价值“加减法”

在做“减法”的同时，关注“加法”，也是开辟现金来源的非常值得探索的方向。

“加法”就是关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。在疫情中需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，更需要理性的决策。如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长将是无法估量的。

三星在挑战极限式降低成本的同时，加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了重生。

企业的实践都表明，在危机中，评价业务的有效价值，针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助于业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，更可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。

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释放员工的能量

数字化时代的到来，使人们更加感受到个体价值的崛起，企业管理者也开始认真去理解员工价值创造，并为员工价值创造提供平台与发挥作用的机会。

如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费掉了。企业最重要的三项资产是：员工、顾客和文化。公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。

2020年疫情发生时，实体门店，百货商店被迫停业。客流量、销售额的急剧下降使大部分零售企业面临严重的现金流紧缺问题。危机中总有生机，天虹百货迅速开启 “全员直播”计划，5万名导购连接着超过500万的数字化会员，每一位员工，都极力发挥所长，释放创意。

“全员直播”这一大胆举措，让不少品牌实现在疫情期间单日销售超过100万。疫情最严重期间，天虹到家深圳单日订单接近2万单，全国单店最高超过1000单，总订单量翻6倍，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。

动荡的环境下，员工对于市场及顾客的敏感度，有时会超过管理者。释放员工能量，依靠员工的创造力与行动力，往往能够获得更直接的效率。正如德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。

这一点，在危机时显得更为突出，在危机中的企业，需要挑战极限式地降低成本，需要根据市场环境的变化快速行动，需要根据顾客需求的变化调整业务，需要找到新的现金流来源，还需要想办法贴近顾客，而这一切，都是由员工去实现的。(本文完)