宏状元组织建设：打造敏捷组织

第一部分：案例创新的背景及实施过程

1、项目实施前背景

2021 年，疫情常态化，面对经济波动，宏状元更需要关注长期价值观，真正将人才、技术、数字化等作为一个战略要素来投入。

① 传统组织模式和组织能力无法有效支撑新战略

② 开启组织转型变革，调整组织航道成为重要抉择，同时需建立起与战略转型相匹配的新组织文化，以及新的战略组织能力

③ 品牌的年轻化，需要吸纳更多年轻人才，所以有活力的、有凝聚力的、有整体作战能力的敏捷组织，是 2021 年宏状元人力资源管理的重要关注点

④ 高潜人才培养计划，是人才梯队培养的关键

⑤ 薪酬变革势在必行，确保在员工工资标准在市场上有一定的竟争力，便于员工的保留与招聘。

⑥ 提升生产力，降低人力成本，提升企业在疫情等不可抗力状况发生时的“免疫力”

2、项目实施过程及投入

一、 组织变革

1、 变革文化

级织变革，文化先行，只有思维改变带来行为改变。做为京城知名的餐饮品牌要在市场中屹立不倒，需要不断的学习与改变。配合人才战略-打造敏捷有能力的组织。宏状元在变革文化方面强调六大变革指导方向：

1） 用人：与其简历，更重视热忱。鼓励个人在 JFC 中，找到能让他们热忱满满的领域，从中追求成长，借此激励创新和发展新的能力。

2） 权力：与其权威等级，更重视赋权。以竟争力做为”等级”，创造一个由最具实力的个人团队做决定的文化，而不是遵循权威等级。

3） 知识：与其个人技术专长，更重视集体智慧。将最具实力和技术的个人组织团队，以解决特定问题，并创造一个鼓励提出异议的安全环境。

4） 重点：与其 KPI，更重视达到 10 倍的效果。勇气，使我们更卓越，通过多番衡量，鼓起勇气以谦卑的心从错误中学习，制定可以带来更大效果的渐进式目标。

5） 预期：与其上司，更重视客户。客户是老板。比起上司们预先制定好的解决方案，更应该通过深入了解客户的需求，制定解决方案（产品、服务和体验）。

6） 文化：与其当“接单”员工，更是一名企业家。所有者心态，在所有阶级建立起所有权和授权思维，以作出最佳决策。尝试&学习，创造一个持续学习，接受失败和鼓励尝试的环境。

2、 营运组织架构调整

通过九官格人力盘点评估方式，找出营运 7、8、9 高潜人才，结合营运目标，调整营运架构扁平化，精减营运经理这个层级，由营运总监直接管理到区域经理； 增加高级店经理岗位，做为区域经理的培养侯选人，精简架构的同时，提高效率，也提升了营运店经理人才的积极性，让他们看到了职位发展。

二、 人力资源管理

1、 2021 年正式上线人力资源管理平台-人力管家 HR 系统。2021 正式上线 HR 人力管家管理系统，门店员工日常入、转、调、离、考勤与排班实现线上操作，提高工作效率，排班更精准，为营运日常生产力管控提供一个好的工具，员工的生产力得以大幅度提升。

2、 招聘渠道、校企合作拓展

2021 年大力开拓员工招聘渠道，与多所后厨培训学校进行校企合作，签订订单班，为公司后厨人才培养提供人力保障。前厅员工招聘方面，筛选了有招聘能力的中介进行合作，定期评估与更新。

3、 2021 年薪酬绩效政策变革

2021 年门店基层员工调整了起薪工资，确保在员工工资标准在市场上有一定的竟争力，便于员工的保留与招聘。 2021 年新颁布了门店管理人员的绩效考核办法。 工作表现与绩效挂钩，在考核项目达成率与奖励金额方面进行了精心的设计， 简单易行，奖励突出表现，取得了很好的效果，实现了企业与员工双赢。

4、人员培训发展 

营运关键岗位店经理培养与发展。 2021 年新增高级店经理，做为营运区域经理的侯选人进行培养。 通过管理本店工作，新增另外一家门店的管理工作，从管理范围、日常的工作协调、人员管理等全方面培养，取得了一定的效果。

第二部分：案例创新成果/价值

1、店经理岗位的晋升，100%为内部人员选拨竟选，给到内部员工更多的发展机会

2、2021 年 10 月进行了内部员工店长竟选招聘，有 10 人参加，90%通过率

3、营运生产力较 2019 年提升了 49%

4、营运人力成本较 2019 下降了 4.7%

5、品牌年轻化组织的推进，营运管理组、店经理和 MO 团队，年龄整体下降 5%，团队平均年轻 2-3 岁。