便利店自有品牌战略—有感于盼盼食品访学旅

在此背景下，协会于6月底，组织便利店委员会企业到盼盼食品走访，参观集团品牌馆，深度了解企业发展历程;参观食品饮料生产流水线及在线探访茶原料基地。盼盼食品董事长蔡金垵、蔡鹏总经理及业务团队与到访的便利委企业进行了深入探讨与交流，也触及到合作的难点。作为知名品牌，盼盼食品拥有先进的生产线和充足的产能，生产价格也有优势，有成熟的分销团队和渠道经验，但与零售企业合作开发自有品牌商品时，如何构建产品矩阵、共担风险、共建新的利润分成模式还需要探索与尝试。这也是生产企业普遍面临的问题。

零售企业开发自有品牌商品时也有难点：

1. 自有品牌商品存在销售损失的机会成本，还存在费用损失的现实成本;

2. 缺少既懂商品生产流程工艺又懂零售的专门人才;

3. 自有品牌商品最低起订量以及带来的库存风险全部由零售企业承担，增加后续商品开发的压力。

以上问题，导致大部分已经开发自有品牌的零售企业采用纵向一体化模式，即控股或自建工厂，覆盖生产与销售环节，将成本和风险在自体内的多个产业环节分摊;有些零售企业则采取委托专业工厂代工、定制等模式。

发展自有品牌的方向正确，但成功落地很难。

一是在实际操作中，自有品牌商品开发主要作为增加销售和盈利的手段，为顾客着想(从卖方立场考虑顾客)，但较少站在顾客的立场思考，因此成功率不高。

二是自有品牌开发也通常作为战术层面的操作，一旦出现滞销或结果不尽如人意，自有品牌商品的运营很可能被弱化或放弃。至少在业务层面，在不适配的考核体制下，业务部门会消极对待或抵制。因此，很多企业浅尝辄止，自有品牌并未发挥出应有的影响力。

三是自有品牌的发展策略不能与企业的发展战略相协调，导致开发出来的产品与战略目标不一致，不能形成共振。

面临当下商品过剩与购买力减弱双重影响，欧美的历史经验是硬折扣店的兴起，而日本的历史经验是便利店的兴起。这两种不同的发展途径是基于不同的社会环境和经济环境的选择。中国市场大且复杂，不同区域的市场展现出明显的差异，无法从其他国家的历史路径推测出明确的发展结果，但近两年国内超市发展放缓，会员店、折扣店、便利店兴起的现实已经说明，零售业已经进入以商品力致胜的时期，具备条件的企业应该慎重规划、坚定落地自有品牌战略。

值得借鉴的是，7-11在创立自有品牌之前，日本经历了泡沫经济破灭，各行各业的市场处于低谷，产品供给远大于需求，销售能力成为企业能否存活的关键。2007年，自有品牌7-Premium面世。7-11根据商品品质为先的战略定位，开发出49种食品。比如7-PREMIUM推出的“黄金面包”售价250日元，较品牌面包价格高出50%以上，是传统自有品牌面包价格的两倍。然而，黄金面包销量在面市后两周便突破65万个，这一数字在4个月后攀升至1500万个。截至2020 年，7-PREMIUM累计营收高达10 万亿日元。

在论述自有品牌诞生时，铃木敏文在《零售的哲学》里有一段话：“不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客行成冲动性消费的契机数不胜数，例如瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在‘品质‘这一重要根基上，则必将失去顾客二次消费的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽，如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言”。