绿城超市九大举措，打造三四线城市社区超市新蓝本

以下内容整理自濮阳绿城商贸董事长田建忠在2018中国全零售大会平行论坛上的演讲。

先从三、四线城市的区域零售业目前面临的困境说起，和大家分享下在这种困境下，社区店如何重新定位以及绿城采取的九大措施。

要想明晰三、四线城市区域零售业的趋势，需要弄懂几个前提。首先是定位，每个城市都不一样，北上广深一类的一线城市、郑州、合肥等二三线城市和濮阳这样小的地级市相比，消费的层次都不一样，地域的差异也各有特点。所以在转型的时候，有一个清晰的定位，非常关键。

其次，我们用什么来和竞争对手区分，好多城市现在面临一个问题——这两年之间冒出来好多搅局者。我们原来的业务模式是固化的，供应商交易模式也是传统的，但是新的搅局者，通过低价切入市场，让同行们非常困惑。

我们走了将近七、八个月的弯路，一开始也拼价格，但一拼价格毛利率就降低，最高一个月降了三个点。经过几个月以后，我们发现，除了低价策略，最主要还是区分竞争对手的优势和劣势，来找出自己的机会。

第一，我们的优势在供应链延伸这一块。比如在新疆有我们的业务合作伙伴，我们可以采购吐鲁番的葡萄、库尔勒的梨等，这就是我们的优势，在区域市场我们的门店多、销售额比较大，有些商品可以到基地采购。

第二，我们可以利用蚂蚁商联的优势，开发一些自有品牌。区域的搅局者通常不具备这种优势。在这种情况下，我们投入部分精力在自有品牌可以获得很大成效。

第三，我们的管理比较规范，效率比较高。

我们的转型有一个核心的定位。我们的目标客户定位在社区居民。濮阳市流动人口比较少，所以主要还是围绕社区服务。绿城的主要业态是社区生鲜超市，面积100-500平米。发展模式是直营，主打生鲜品类。

在商品上，我们确实下了工夫。从2015年4月份，我们着手调整门店，用了八个月时间改造了两家门店，主要改造商品配置。

从商品的选品方面，我们原来是以供应商为主导的模式，同类商品比较多，单个商品比较少。比如绿茶可能会上4种，红茶上4种。现在我们按照商品的功能和价格选择商品。比如说改造完后，绿茶可能会减少到2种。通过改造门店，我们的生鲜经营面积扩大了20%，压缩了“家百洗化”类重复性单品，增加少量的进口商品和网红商品，填充自有一部分品牌商品。

第四，大量启用钟点工。我们目前面临一个问题，就是员工不好找。原来门店的店长对钟点工很抵制，觉得不好管理。其实把培训放在前面，是没问题的。

第五，我们推进了合伙制。现在80家门店，基本上店长都有入股，每年5月份会组织分红，这极大调动了门店的积极性。门店店长的积极性发挥出来，比总部来管效率要高得多。

第六，按照品类打造门店的陈列标准模板。我们现在做的是两个品类，酒类和调味品。以调味品为例，我们分了四个门店，ABCD四类，把调味品按照品类管理做陈列，应用标准化陈列以后，标签上面都有编码可以快速查询。同时，钟点工上货可以根据上货单的编号、层板位置等进行操作。

第七，营销。我们进行了52周MD计划，每周、每天都有促销活动，比如礼拜一、礼拜二卖便宜，礼拜三、礼拜四卖便利，周末是卖家庭聚餐。每两天营销的商品组合是不一样的，一般情况下我们的做活动的商品不会选择太多，要控制周期，效果一般是三天左右。平时节假日的活动，正常情况下会穿插到每周的销售规划里面，针对大的节日，像春节一类的会有传统的档期。

第八，车辆外包。物流的成本非常高。涉及到车辆的维修、人员的管控等。今年我们把物流外包出去了，整个下来这一年省了几十万。

第九，推行大部门制。除了生配中心以外，我们把公司11个部门合营为4大中心，营运中心、业务中心、行政中心和财务中心。作为总部来讲，对接四个负责人就行了。我们又把业务和营运之间设立了一个特别助理，协调营运和业务之间的事务，每周一开完营运会议后，紧接着就是业务会议，每周一的下午，经过委员会共同讨论，部门协调效果得到大幅度提升。