美宜佳10000+店背后的发展驱动力

在今年由中国连锁经营协会(CCFA)主办的2019中国特许加盟大会上，东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司副总经理胡秋育就“突破零售业特许加盟快速布局的难点”的话题发表了演讲，详细介绍了美宜佳全国10000+店背后的发展驱动力。

最近有一句话广为流传，说2019年可能是过去十年最难的一年，同时又是未来十年最好的一年。有人阐述，连锁便利店的发展就像90岁的老太太过年，一年不如一年;但与此同时，也有业内同行在分享时表示，北京便利店业绩好的平均日销售已超过2.4万元。对于大环境的论断，每个人有不同的判断，但我认为，还是要去感受便利店发展的春天。

具体讲到美宜佳，在全国发展的过程中，结硬寨，打呆仗，一步一个脚印发展到了中国的14个省市。我会从发展战略，组织驱动，人才、资金及技术，共赢理念四个方面跟大家来做一些分享。

在战略方面，美宜佳最开始的梦想是希望遍布东莞的每一个镇街、镇区、管理区。2003年，美宜佳开始走出东莞，进入珠三角，定位要“立足珠三角”、“做透珠三角”，到2016年，美宜佳实现了对广东省21个地级市的覆盖。

2014年，美宜佳进入福建，摸着石头过河，走了第一步。从在福建第一年的发展情况来看，开了20多家店，效果一般。企业高层之后进行了战略调整，转变为立足广东，拓展全国市场，在2016年前后进入湖南、江西、广西等多个华中、华东的主要城市。

相对来说，美宜佳在后面发展的更稳健。在湖南省首年开了60多家店、在江西省首年开了103家店，在广西省首年开了150多家店。在整个单店的盈利方面也取得了高于预期的业绩。2018年，我们也尝试性进入江浙沪、贵州、海南的市场，形成了华南、华中、华东三大市场。

支撑战略的是美宜佳的组织体系，在组织体系方面，2015年，美宜佳开始实施职能逐步下移，为美宜佳走出省外起了重要的作用。2017年，美宜佳实施总公司制，有力的支撑全国市场发展。在2018年下半年，省外公司开始实施一些股权制的改革。

在发展过程中，我们形成了三级的管理体系，最上面一级是总公司，总公司主要负责战略规划、组织发展、品牌建设、系统支撑、投资管理以及财务管控，从业务管理型的总部向战略规划的总部去发展。第二层级是我们的区域总部，共有华南、华中、华东三个区域总部，主要负责利用工具与平台赋能大区经营，职责主要是供资源、定标准、捋流程和做评估。第三层级的管理团队是大区，它会独立进行运营管理、财务结算以及设定独立的考核和绩效体系，这三个层级管理体系对我们全国的发展战略有了一个很清晰的部署。

人才驱动方面，在基层、中层以及高层，我们都有具体的人才储备，以及人才培训的方案。因为美宜佳发源于东莞，在人员结构方面，外来务工人员占了绝大多数比例，大约70%-80%都是外来务工人员。美宜佳管理人员的地域结构也是如此，东莞、广东地带的只占20%-30%。在省外市场、省外的一些外来务工人员占到了70%-80%，我们每发展一个省外市场，就以当地的区域市场管理层为核心架构去发展。比如说，我们去到江西，是江西当地的管理层直接到江西去发展，湖南、广西等地区也是如此。这里有一个什么好处呢?当地人才去到当地市场，会更加自觉、自愿，也更加坚决和果断。

在资金驱动方面，主要是两块，一个是企业的资金、一个是内部员工的自筹资金。很多同事筹资发展了第一批旗舰店和合伙店，总部到各个区域市场租了最好的仓库，购买了办公物业，主要的市场都买了办公楼，表明了公司发展区域市场的一个决心和信心。

在技术驱动方面，美宜佳云平台的架构支撑了全国快速的拓展，云平台架构的好处是可以提升效率，基本上一个帐号就可以解决关于所有信息系统的问题，打通各区域的数据，实现各区域运营数字化、个性化和精细化。我们的门店建立了三大智能服务平台，一个是在会员的精准服务方面，一个是在供应链数字化方面，还有一个是门店智能经营方面，实现了千人千面和千店千面。

共赢理念就是我们把单店盈利作为核心目标，实现单店盈利是我们的出发点，也是归宿点。我们每到一个区域市场做深度调研之后，会坚决的开出第一批店，由我们内部管理人员投资来试错，在区域市场做好具体定位之后，才开始大规模的发展，这也保障了我们在区域市场的一个开发成功率。

总结美宜佳20多年的发展经验，都是在一些具体能力方面有了积淀才有后续的长足进步。我们在信息系统、运营体系、会员服务、物流配送以及产业配套方面都已经具备了核心的优势，使得我们在各个区域市场发展更加快速和稳健。总结来说，不管外部大环境如何，更重要的是要提升自身的核心竞争力，无论是选择全国发展还是跨区域发展，都要展现足够的自信。

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