峰瑞自由谈 | 新零售创业，要快要厮杀，也要精耕细

做零售，最大的挑战是要不断变化。消费社会变数多，品牌也需要持续自我变革。「在合适的地点，以合适的价格，销售合适的产品」曾是商界的制胜格言，现在，它变成了品牌想要生存下来就必须做到的事。

峰瑞资本（FreeS Fund）在新零售与消费升级专题上篇李丰专栏中探讨了消费升级的产业链基础，以及新零售品牌要做些什么才能被用户记住。

本篇，我们继续和 4 位创业者聊了聊办公室无人值守货架、生活家居、洗护、抹茶等领域的新鲜故事，以及他们在深耕行业后，对零售业变与不变的独特见解。

读罢本篇，你将会get：

1、无印良品的起伏规律：只有在产品上深耕细作时，企业才会取得增长。

2、超四成网购用户的默认收货地址是办公室，无人货架可像今日头条分发内容那样分发新零售商品。

3、UGC的种草效率很高。

4、质量、成本、时间是供应链里的「不可能三角」，早期品牌要有所取舍。

好物CEO丨张忠义

张忠义有超过20年为欧美家居零售商提供出口家居产品的经验。好物拥有自主设计团队，整合全球上千家优质家居供应商，以高性价比为中国年轻消费者提供高品质家居好物。

Q：你所在的领域，消费是如何升级的？

我为欧美家居品牌做了二十来年的代工生意。这两年，我感觉到家居领域变得很热，很多不同领域的公司都参与进来，包括原本就围绕「家」来做生意的生鲜、餐饮、家装公司，互联网领域的网易、小米等公司，还有同道大叔、咪蒙、年糕妈妈这样的新媒体红人。

这波热潮来得也不算意外。年轻人的消费能力在提高，对美的追求也从个人层面扩展到了家和生活环境。他们会因为审美变化、季节变化甚至是心情变化而更换家居用品，这和我这代人「用坏了再买」的消费观念挺不一样的。

在供给端，家居供应链这几年在效率、品质、品类上都有了很大的提升，也有能力给消费端提供牢靠的支撑。技术上，像移动互联网、大数据、电子支付、VR技术的发展，也让消费体验上了一个台阶。

总的来说，家居的低频属性在年轻一代这里渐渐变得高频起来了。

Q：新零售品牌如何从产业链中寻找升级空间？

在这波家居热潮里，目前最受关注的公司大概是「严选」和「心选」。他们做的都是选品模式，从国内众多的代工厂里挑选好产品拿到自己的渠道上卖。那些代工厂多多少少具有国际知名品牌的OEM（Origin Entrusted Manufacture，代工厂）或ODM（Original design manufacture，原始设计商）背景。

但我对这种模式有些担心。大家仔细挑选一圈代工厂后，慢慢就会发现优秀的工厂只有那么几家，而每家最棒的东西也就只有那么几款。单纯做选品的话，企业很难建立起差异化的护城河，之后就会开启同质化竞争甚至价格战了。

这样一来，创业公司除非像「严选」那样背靠巨大流量，能走流量变现的道路，否则很难有胜算。意识到这一点后，「好物」就从早前的选品模式转向了做自主设计的家居品牌。

长期来看，无论是传统零售还是新零售，好品牌的基本特征都是「好商品、低价格」，而背后最重要的支撑因素，则是设计开发与供应链。

我在做出口代工时仔细观察过美国市场，发现金融危机后活下来的美国企业都有一个共性：坚持在产品开发和供应链的苦活累活上下苦功夫。

今年8月，我在日本和《无印良品的改革》一书的作者渡边米英做交流时，他也说，无印良品经历的几次起伏反映了一个规律：只有在产品设计开发上深耕细作时，企业才会取得增长。

「好物」目前聘用了5名设计师，都是本土的年轻设计师，他们更懂得如何才能满足国内市场新一代消费者的核心需求。同时，我们也在整合社会上其他的设计资源，包括和设计机构合作，也包括和我之前做代工厂时搞校企合作的高校合作。我们想要在设计、材料、工艺、性能和外观等方面能够有创意和突破，做出「好商品」。

「低价格」的实现需要生产、仓储物流等供应链各环节的高效运行。为了应对这方面的挑战，我们组建了一支汇聚多个主要专业领域人才的优秀供链管理团队，由「海龟+土鳖、帅哥美女+大叔、互联网+传统产业」有机结合而成。

目前，我们大概从以下几方面着手解决供应链问题：

利用20年家居出口积累的供应商资源，解决电商刚起步时订量少的困难；

根据商品开发需求，开拓新的供应商资源；配合爆款战略，升级供应商资源；

按照iso9000标准，从选厂、验厂、打样、批量下单、原材料和半成品管控、生产过程跟踪、成品测试与检验，全程建立并实施规范的供应链管理与品控流程；

与国外优秀、有特色产品的供应商建立合作关系，补充国内供应链的不足。

这些做法可能见效稍慢，但只要我们一步一个脚印地走下去，放在一个长期维度来看会很值得。

果小美创始人兼CEO丨阎利珉

阎利珉，原阿里巴巴聚划算总经理。果小美定位于「办公室里的自助便利店」，产品种类灵活，后台可根据销售数据分析网点人群消费习惯，通过自有物流及时调整商品和补货。

Q：新零售品牌如何从产业链中寻找升级空间？

零售供应链是在不断重构的。从传统百货商场到分布在各个区域、集合了多种业态的Shopping Mall，再到出现在写字楼和小区门口的便利店，货离人越来越近了。以前是「人找货」，现在是「货找人」。

「果小美」做的是放在办公室里的无人值守货架，没有任何中间节点，直接来到了离客户最近的地方。

很多人问我们为什么不把货物屯放在便利店，甚至是自己去做一个便利店，原因恰恰在于我们现在的模式能够省掉地租的成本，和传统零售相比，我们在供应链和成本结构上都占优，也就可以从中找到弯道超车的机会。

接下来，如果我们的货架能够进入到十万、乃至百万个办公室里，它就可以变成一个新型末端快速分发平台，就像今日头条分发内容那样去分发消费品。

我以前在「聚划算」做用户收货地址分析时，有一个很有意思的发现：超过四成用户把默认收货地址设在了办公室。这意味着，用户是有从办公室带东西回家的习惯的，无人值守货架完全具备覆盖办公室和家庭这两个场景的条件。

我相信「交换理论」。比如，拼多多的模式是用价格比来交换流量，用户可以通过拼单的方式获得高性价比的商品，也就自发地一传十、十传百地把身边的人都拉到这个平台上来。而我们交换流量的方式是满足白领在工作室的消费需求。

办公室客群的消费能力比较旺盛，同时，他们还处在一个高密度的熟人网络里，很容易相互影响。他们的每一次下单，留给我们的都是优质客群的消费数据，都是可以变现的流量。

对摆放在货架上的产品和品牌而言，「果小美」的货架搭建起了一张穿梭于CBD写字楼的、有别于「四通一达」的物流网络。

和便利店动辄有上千SKU，垂直电商上万、甚至十几万个SKU相比，单个货架只需要几十个SKU就足以。货架网络的仓配效率更高，履约成本更低。

Q：新零售品牌如何做才能更好地被消费者记住？

其实，货架在选品上追求「以少胜多、极致单品」，这种买手模式和我前些年做的「聚划算」有些类似。不过，「聚划算」是纯粹的「空军」，和用户的交互是非接触式的，始终隔着屏幕，只通过数据的雷达来观察用户，而现在，我们和用户变成了面对面的关系，可以更灵活地反馈消费者需求。

比如，最近我们在做一个探索品类边界的测试，在没有冰柜的前提下，直接给石榴贴上二维码，放在货架上当成零食卖。目前看，动销结果还不错。客户也会反馈，有的说感觉外包装比较low，可以再升级一下，有的说石榴分大小个儿，价格不能一样，等等。

还有就是我们现在拿下了三只松鼠在办公室货架渠道的独家代理权，他们以前的规格趋向于大包装，但在办公室最受欢迎的是小包装、分享包，我们也一起做了反馈调整。

关茶创始人丨小关

关茶正在探索「关于抹茶的一万种可能」，甄选纯正抹茶和优质食材，自主研发富含茶多酚的抹茶创意零食，目前已有40余款单品，并于今年6月开设了线下体验店。

Q：新零售品牌如何做才能更好地被消费者记住？

产品最重要。产品自身的高品质、包装的细节体验和好的内容，这三点对于新消费品牌而言缺一不可。我们也是以这三点为标准，发现并做出健康、差异化、高性价比的产品，规模化地满足消费者对休闲零食的个性化需求。

与传统零售卖的「大通货」相比，新消费品的分发渠道更为垂直。我们首先尝试的是没有中间商、能够直接和粉丝沟通的线上自营渠道，比如有赞、淘宝、天猫。这些平台成本较低，能够直接沉淀粉丝并随时唤醒复购。

UGC的种草效率很高。因此，我们也在尝试一些能够为产品附加属性的第三方平台，小红书、Enjoy、下厨房这样的精选零售电商，以及一些能够销售的自媒体平台。借助他们的渠道，我们代发货，将线上的品牌、渠道、运营、销售合为一体。

今年6月，我们开设了实体店，尝试和顾客交流的新方式。这和做线上品牌有类似之处：商场和天猫都是大的流量入口，我们都是从中切一小块去积累自己的顾客；我们把产品都集中在一个空间里展示出来，也可以现场制售新鲜的饮料冰激淋，带来包装食品所无法满足的体验。同时，店员还可以和顾客随时交流。

这是一个早期品牌与顾客之间建立情感链接从而形成品牌的最有效方式。如果我们直接进渠道卖货的话，前期起量会快，但把做好的产品放到冷冰冰的货架上，难免会让顾客觉得不被照顾。

抹茶自身就是一个能让用户与产品建立情感链接的IP，能够从视觉、口味、健康这三个维度提升零食的价值。而且，抹茶的延展性极强，可以跨越很多品类。我们用抹茶和其他高品质食材结合、改良，让它变成更健康、更高品质的东西，综合起来就比较容易地让顾客形成品牌认知。

Q：新零售品牌如何从产业链中寻找升级空间？

关茶非常重视研发团队，个个都是年轻、高学历、有海外生活背景的超级吃货，可以洞察到年轻人消费者的喜好。在产品更新速率上，无论是老产品迭代还是研发新品，基本上要达到每个月一次。

现在，我们有近20款产品，都没有自己去做生产，而是分别和15家以上的工厂合作代加工。这些工厂都有日本、台湾、欧美资本背景，规格和标准非常高，在工艺、品控、产能上都能达到我们的要求。

以前，零售业层层分剥的毛利和成本导向的思路，使传统食品厂商很难去选择真正的优质食材。对这些代工厂来说，没有差异化的市场竞争也压低了他们的利润。现在是消费升级，他们对新产品注入的需求也十分强烈。而我们能够通过真正的高品质和品牌效应卖到比较高毛利的价格，让大家都有钱赚，也就能工厂建立起良好的合作关系，让产品品质得到进一步保障。

植观创始人丨唐亮

唐亮，曾任职于强生、宝洁等公司，负责强生婴儿、伊卡璐、潘婷、飘柔等品牌的营销工作。2015 年，他创立了植物氨基酸洗护发品牌「植观」。

Q：你所在的领域，消费是如何升级的？

10月10日，宝洁公司宣布股东投票反对基金投资者尼尔逊·佩尔茨在保洁董事会获得席位。但这件事的影响远未终止。

我印象很深的是，佩尔茨在一份「白皮书」中分析了近几年宝洁市场份额下滑的几个原因，包括：

当今消费者的需求越来越细分化，他们更喜欢小的和身边的（small&local）品牌；

过去的消费者相信大品牌，但现在这种信任感在很多千禧一代这里降低了，他们转而追寻更有调性、更有使命感（purpose led）的品牌；

过去，对快消品来说，占据大零售商的货架是一条很宽的「护城河」；现在，这条「护城河」正在被互联网和电商所构筑的生态所填平；

天然、健康、有机产品的快速增长。

不止是宝洁，这些问题同时也是传统快消品公司所普遍面临的挑战。

这些变化早就有迹象了，有两件事让我印象很深刻。

第一件事发生在2012年，那时我还在宝洁负责洗发水经销商渠道。在河北一个镇子里的百货公司走访时，当地百货公司的销售代表告诉我，他们卖的最好的洗发水是属于高端系列的沙宣，而不是更便宜一些的飘柔。

如果乡镇消费者对高端产品都有了需求，那么一二线城市的消费者的需求应该更为强烈，而宝洁当时的产品组合恐怕无法满足。当时，海淘还不像现在这么方便，有一部分消费者就会从广东的港货店里买香港进口来的产品。那这是否意味着更高端的个护产品有机会发展起来呢？

第二件事发生在2008年，那是我进宝洁工作的第二年。当时，我负责的项目是伊卡璐，是宝洁五个洗发水品牌里最小的一个，每年大概有6亿的销售额。

那年我们做了一次全新的品牌升级，把以前的透明瓶子换掉之后。但很多老用户都不接受，给我们写信问，「哪有老伊卡璐卖？我要买100箱用到死！」这就说明那种透明瓶子、感觉很草本、很天然的产品，虽然小众一些，但是有一群死忠用户。

这两件事都给我做「植观」带来了启发。

Q：新零售品牌如何从产业链中寻找升级空间？

洗护用品是一个「易做难精」的行业，进入门槛并不高，仅在珠三角就有2000多家工厂可以生产。但也正因为如此，这个行业变成了一片多人竞争的红海。想从里面脱颖而出的话，产品和供应链都要做到非常好。

新零售所讲的「定制化」、「低成本」、「高质量」，而质量、成本、时间在供应链里恰好构成了一个不可能同时实现的「不可能三角」。初创公司通常都需要做个选择题，我们也做了取舍，取了质量和时间，成本相对而言就不那么重要。

刚开始做的时候，我们的订单量很小，要求又高，工厂都不太愿意接，是在植观另一位合伙人、在宝洁供应链部门工作了多年的雄健的帮助下，才找到一家日本的优质供应商。那家供应商有百余年历史，是宝洁、联合利华、雅诗兰黛等五百强里的个护企业的专用供应商，有很好的生产质量控制体系。

虽然这会导致产品的成本偏高一些，但我们觉得这个选择在现阶段是合理的，因为我们需要好的口碑来吸引用户。

生意规模扩大后，我们逐渐可以在保证质量的前提下，通过提高产量、提早计划（提早下订单可以减少供应商赶工时间）的方式来逐步降低成本，让「不可能三角」的三端更加平衡。

「植观」最初的定位是一个在新媒体平台上孵化、与种子用户共同打造起来的品牌。我们在产品上市前调整了三四次配方，每次都邀请种子用户参加，从一开始的几十位，到最后积累了两千多位。这也是互联网和新媒体带来的优势，让我们可以与用户间零距离、更亲密地接触。

但「植观」快消品核心的生意逻辑没有改变。快消品符合这几个特点：高渗透率，大部分人都会用；购买频次快，使用频率高；用户愿意多试用、尝新，容易接受新品牌。我们的目标也依然是打造让尽可能多的用户感知、考虑、购买和重复购买的品牌和产品。只是在这个基础上，我们会用互联网和新媒体来提升效率。