2017中国零售数字化创新大会-吴昭松演讲（共创便

孙熙超：非常感谢吕总波士顿公司为我们进行的非常全面，但非常成体系的关于便利店我们中国的现状和未来的，包括现在全世界便利店发展的一个非常完整的分享。相信通过这个分享，我们在座的各位同仁，肯定找到方向。并且发现了提升的空间。而且是很多，那在这给大家业内同仁一个建议，就是我们心要静，身要动。能做的事做好，并坚持下去，我们吕总今天分享了那么多的内容差距，我们中国便利店是一定会走到这个完整的体系，这就需要一个全业态的同仁们共同的努力，共同的拿出好的东西分享，这是一个相对漫长，且有挑战性的工作。相信我们大家通过今天的分享，找到方向，找到提升空间，那我们就努力动起来，坚持把我们现在没有做和没有做好的事情做好。这也就是对我们波士顿吕总发言最好的回馈，大家掌声给吕总。接下来跟大家分享的是下一位嘉宾是来自于我们上海海鼎吴昭松先生分享。

以下是吴昭松发言：

吴昭松：感谢CCFA组织给我在这里分享的机会。我这有一个提议，能够给每一家一个祝贺，一个掌声。因为他们破万了，这是我希望大家给一个支持。这也是我们门店非常了不起的一件事情。

　　回到我们现在的交流中来。

　　因为前几年，我们理论满天飞，什么全渠道，O2O、包括线上线下、精准营销都的多，感觉非常的热闹。但是随着最近整个互联网增速放缓的时候，我们发现我们好像又找到了自己的一些信心，最近我们在交流的时候都感觉心态比较平静。这里面有两种，有一种是已经找到自身的实体的优势，然后的话，回过头来去做深，做透自己的一些业务。另外也有一些企业，我们发现他还是感觉又失去了一种方向和目标了。近期我也走访了不少的企业，跟大家有所交流，今天的话我也把我的一些交流想法跟心得跟大家做一个交互。刚刚吕总这边做了分享，我发现有很多的共同点。

　　其实怎么说呢，我发现到目前为止，我们国内的这些便利店企业，绝大部分的这种同质化的现象其实还是非常的普遍。从商品，以及它的成列，还有它的门店的布局，从这些方面来看，其实我们发现差异性其实并不大。尤其是我经常走到两家临近国内的便利店的时候，我们发现基本上很难区分他们之间的差异。

　　那我们国内的便利店的当前经营的状况到底怎么样的呢？这边我跟这个报告探索采样数据有差异，我想这也是有一点参考价值，就是我选取了各个区域的门店日均情况。整体来看，并不是非常的好，这是一个情况。我们也可以从另外一个方面来讲，我们的发展空间，或者我们提升空间还是比较大的。但是我们可以看到就连我们看到的北京跟上海这样的一线城市，这些我们便利店的经营水平也普遍是在6000-7000左右的平均水准。刚刚听了分析报告，跟我的感觉也非常相似，我们各个区域的租金，人力成本，仍然在上升，而结合我们当今看到的一些日均的一些情况的时候，我们发现这边它真正门店盈利能力其实还是比较困难。那我们来说，如果我们不能做到单店的盈利，那我们的规模又在哪里，它的意义又何在呢？

　　当然我们说我们了便利店正在风口上或者在整个趋势在现在逆势上涨，我们还是有营收了。这除了我们离顾客比较近，然后我们获得的这种客流的流量交易还是带来的效益比较多。另一方面，大家可能都心里有数，我们更多的还会来自于上游的费用，或者我们通过账期的管控做到这些盈收。我列了一些长期的费用科目，大家看到这些东西的时候应该非常眼熟。所以我是这样认为的，我们是通过增加采购量，陈列量来不断获取我们销售的费用。但是呢？可能我也从另外渠道听到大家对现在国内一些便利店还是有这些意见，比如小超市，二房东。从实际上来看，我们为了获取更多的这样的一些费用，我们更多的这样的一些资金，其实是沉淀在了这些品牌商品的采购，库存、搬运以及陈列上。所以我认为作为品牌采购的模型，在未来这样溢价的能力上是非常有限的。并且在我们的整个未来盈利空间上，也会越来越小。

　　所以在这里我们还是要强调：我们应该回归到商品和服务。对于我们本地区的这些商品或者是说这些的内容进行深入的研究。扎扎实实的去做深、做透。我相信在任何一个时代，它都不会错，这是我的要表达的观点。

　　刚刚说要做自有品牌，我更认为这就是我们要做好单品的管理，而不仅仅是品类的管理，我们需要对我们的自身的优势进行研究，对于我们本地的这种消费群体的特点要深入的去研究。将我们产品研发能力以及我们的买手，形成我们自己的核心竞争力。只有这样我们才能开发出符合或者说有我们匠心独具的一系列的产品。

　　在这方面的话，我们也陆续有很多的伙伴在这方面迈出了，这里举个例子，名创优品，最近也比较火。他们已经在全球开了几千家店了，我觉得他们品牌特色非常鲜明，他最重要的就是通过他的设计师，他的买手，产品体验官，这样一系列的手段，不断的深入去研究他的客群，然后快速形成产品的迭代。吸引一大批忠实的年轻的消费群体。

　　这是另外一个客户，是我们浙江的一个客户，明康汇。明康汇是海量集团下面一个下属便利店。它的特色也非常的明确，它的主打就是绿色农业的健康食品，这样的类目，从生产、加工到自己运输，到追踪门店端销售全程供应链严格把控，就是要给到顾客最好，最有品质的绿色食品。

　　这个大家也很熟悉，36524，这个特点就是在他们的柜台或者说前台可以看到，它有一个烙煎饼的设备，他基本上把石家庄街边小摊替换掉了。这是我觉得非常有特色，我觉得味道也比较好吃，因为我是南方人，但是我每次去他们那里的时候，我基本上每天去排队去买。

　　所以说他们的特点的话非常的抓得非准。就是研究本地区域的口味的速食，通过这些速食提升他的销售及利润，另外带动周边相关产品的配套，这是他们的特点，以及增加了更多的客流。所以可以看到他们的每天早上的排队非常多的。

　　另外一个就是说湖北的一个良品铺子，它在线上线下做得非常好！但是呢，我认为从营销或者说销售渠道上来说并不是它的真正的特色，我认为只是一个辅助的方式而已。最重要的还是我们看到的他们扎扎实实的投入，而且真实，大量的投入这样成本做好产品的质检跟管控。这是它跟其他企业不一样的地方。我相信这样的企业做出来的产品，客户不可能感觉不到当中的价值。

　　所以说管理是这样，如果我们真的要做自有品牌的话，我想大家要问自己一个问题，就是说你做了这块的产品，你是解决了顾客的什么样的顾客他的什么场景下的问题，并且为什么是你做得最好。这个问题必须得不断的做产品研发和迭代过程当中不断的询问自己的问题。因为只有这样我们才能建立我们自有品牌溢价的能力，所以我们刚才说了这些东西可能都是要投入，或者说需要实践做积累。比较难。但是我认为只有难才可能建立这一系列的门槛或组合。当然这最重要的还是一点，也有嘉宾说了！关键还是要坚持，需要时间的沉淀才能去做。

　　那既然我们花时间做好产品跟服务的沉淀的时候，那我们是不是就把目光放在这里就可以了？其实我觉得这个时候我们不光把目光转移到放到我们的旁边的这些夫妻店的角度上，看一下。其实说从夫妻老婆店整合事情来看，其实很多的企业已经尝试过，或者已经做过了。有做加盟，都感觉到不好管。尤其是一些自产，绝对会影响我们已有的品牌。但是现在为什么还提它呢？就是因为我们发现在线上的一系列的平台，都已经开始发声了，并且他们已经开始行动了起来。京东、阿里。这些都已经开始。

　　如果我们不做，也已经有人在做了。

　　所以说我的观点是我们刚刚说我们其实是在出租货架做二房东，我们是品牌的搬运共，现在连搬运工的工作也有人来抢，所以我们的利润空间，已有品牌空间进一步压缩。所以我们不防做另外一件事情。我们利用我们信息化的手段，将我们品牌连锁以及我们的周边的夫妻老婆店把它融合起来。形成这么一个终端实体网络，然后的话，我们在行业经营这么多年了，我们的供应链，我们门店管理这些经验，这些设施，其实都可以把块能力发挥。然后的话，我们再把这块的，我们经营管理方式进行输出。通过这种方式的话我们形成一个区域的连锁或者零售的服务的平台，然后加载我们供应商或者渠道商、我们这块的区域品牌商进来，然后加载我们更多增值内容进来，形成一个生态，这是我们可以想，可以做的。当然大家也会说，前面交流也说了，这个好像看起来很美。我觉得是这样，通过这个过程，至少我们可以做到一点是什么？我们能够对这些夫妻店更加的了解和深入，当我们有一天要做翻牌或者做加盟的时候，可以让我们更多的参考，我们可以筛选更优质的门店，这至少可以做到的。

　　最后一句话总结我今天的发言。中国的便利店已经迎来了新一轮发展机会阶段，机会非常多。我们在这个行业已经经营了非常多年了，所以我们应该是赢在了起跑线上，但是，这个长跑，新一轮长跑刚刚开始。我建议大家围绕客户的，以客户场景出发，做深做透，做好我们的商品和服务。永远记住单店盈利才是根本。谢谢。