中国便利店：坚定不移地走本土化路线

7月下旬，同迎春一起去了泰国，与正大旗下泰国7-11高层做了交流，参观了门店和工厂。泰国正大集团在上个世纪80年代就已加盟7-11，历经近40年的发展，目前在泰国拥有近14000家门店，市场占有率超过70%。2022年销售额776.37亿人民币，利润23.49亿人民币，利润率3%。平均日商15779元人民币，平均日来客数916人，平均客单价17.31元人民币。

下面把了解到的泰国7-11的一些情况向国内同行做一个简要的汇报。

泰国7-11的定位已经打破了便利店和社区超市的边界，店铺面积有扩大的趋势，商品结构中百货的占比不少，米面粮油调味品占比也不在少数，量贩装的商品也有，水果产品比较丰富，没有蔬菜和肉类，店铺的SKU在4000以上。

1.鲜食保质期延长

泰国7-11对鲜食的保质期普遍进行了调整，基本在6天左右。相较于最初的3天保质期，6天的“长保”极大地增强了加盟店订货的信心和订货量，一定程度上降低了损耗，提高了效率。据说日本现在也有鲜食“长保”的趋势。“鲜食长保”应该是未来的趋势，在国内需要在技术和政策两个方面实现突破。

2. 冻品品类增多

泰国7-11近几年加大了冻品品类，且销售有明显的上升趋势。这与日本便利店的商品趋势基本相符,和国内近几年预制菜的发展趋势也是吻合的。

3. 水果品类增多

泰国7-11的水果分为三种类型，一种是普通的散装水果；另一种是单只包装的水果；第三种是真空包装的果切。前两种品种不多，是常规水果，果切的品种比较丰富且销量可观，并有明显的上升趋势。果切在国内市场这几年发展也是非常迅猛，据美团的数据测算，2023年我国果切的市场规模将达千亿。

4. 咖啡PSD过百

泰国7-11的咖啡平均单店销售过百，我们参观的商业中心店铺咖啡日销售超过了200杯，每杯折合人民币10元。日本、泰国7-11等做咖啡的成功经验也佐证了便利店做咖啡的可行性，瑞幸咖啡为代表的咖啡业态在国内的快速发展，佐证了中国咖啡市场的巨大潜力。在国内便利店行业，咖啡一直是一个纠结的品类，之前纠结到底做不做，未来是不是该思考怎么能做好？

5. 化妆品丰富

也许是因为旅游人口较多的原因，泰国7-11的小包装（类似于试用装）化妆品品类极大丰富，且陈列面大，陈列基本在店铺的黄金货架位置。这对于国内便利店来说，也许无法模仿（需求和供给两方面都存在差异），但商品的选品逻辑是具有借鉴意义的。

正大集团在20年前就开始涉足教育，在泰国开办了大学、职高等各类学校，虽然不是定向委培，但无疑给7-11的人才供给提供了基础保障。与此同时，泰国7-11自身还有比较健全的员工培训体系，也保障了员工的梯队建设和专业程度，以一个大学毕业生为例，一般三年可以升为店长。泰国7-11门店员工较多，全职员工标配为12个，三班倒，小时工的使用率很低。

泰国7-11在早些年，为了规避法律风险（泰国有保护中小加盟商权益的相关法律），将加盟的模式改为了委托经营的模式，门店的租赁合同由总部统一签署，设施设备和人员由加盟商投入，商品是总部的，双方共享经营利润，加盟商分六成利润。

正大集团还孵化了药店、饮品店、烘焙店、快餐店等业态，在一些店铺面积较大的7-11便利店门店内也融合了以上几个业态。

结合此次考察，有一些思考和大家做个交流：

泰国7-11今天的成功，有其经营管理能力的强大，当然也有其独特的优势加持，首先是正大集团雄厚的资金资源背景；其次是上个世纪80年代先入为主；第三是企业的发展和泰国经济发展的节奏吻合；第四是7-11品牌的加持和专业赋能；还有泰国的经济形态、消费习惯、气候特点、城市规划、居民收入等等原因，可谓是主观客观多方因素共同的结果，简单的模仿是学不来的。

泰国7-11的一些本土化的策略是值得国内同行去借鉴的，如加盟制度的合理性、商品组织的本土化等等。零售业的底层逻辑是互通的，用最便捷的方式和最合适的价格，向消费者提供他们真正需要的商品和服务。

在和泰国7-11的交流中了解到，近年来，来自于7-11总部的支持其实已经很小了，基本上要靠泰国方面自身的努力，结合自己的市场情况来做相应的调整和创新。这和中国台湾7-11的情况比较类似，中国台湾7-11在自主创新方面可以说一直走在7-11各个区域的前列。中国零售业正处在变革的时期，消费者的购物习惯改变之大、互联网的渗透程度之广、新业态的萌发速度之快在全球都史无前例，现阶段的情况，我们没有可以借鉴的前车之路，只能摸着石头过河。学习国际优秀同行的基础上，我们更加需要坚定不移地走本土化路线。自主创新，本土化是中国便利店发展的主旋律。

中国便利店正在由跟随模仿时代走向自主创新时代，看似豪情万丈，实则任重道远。自主创新不是口号，而是每一天每一个工作的落实和持续改善。