商业资产存量整合时代，“人、货、场”老三字经怎样念

韩微文：根据对市场的跟踪，发现一个关键词：“K型分化”。

从“人”的角度，有两个机会，一是追求趣味体验的需求增长非常快。二是追求极致性价比的需求也增长非常快。反映到“货”的层面，凡是跟趣味体验相关的这些赛道都增长非常好。例如餐饮、旅游、户外运动、演唱会。

在消费品方面也有类似的现象，高端增长不错，大众增长不错。

“场”的角度来看，兴趣电商、折扣电商、线下付费会员店、出海企业的增长都非常不错。

请各位嘉宾从“人、货、场”的维度分享一下，你们看到的市场的机会在哪里?

曹和平：“人”包括供应商、零售商、顾客。零售商是纽带、桥梁，是把供应商和顾客通过我们的行为连接在一起，将三者利益合理的连接在一起，形成互为关系链。零售商一定要做好这样的桥梁和纽带。

讲到“货”，供应商要把货卖出去，我们要把货买进来，这里有个买的关系。我们和顾客关系又是一个卖的关系。顾客和供应商都是一个行为，一个是买，一个是卖。我们有买和卖这两个行为。怎样才能让两端都满意，让组织的商品具有商品力?

现在看来，零售商，特别是有些话语权的零售商，后台的收费过高，前台的毛利相对少，这是渠道为王所带来的积重，需要很好的解决，合理的毛利构成是生存的关键因素，要买好的商品，要注意后台收费一定不能过高，这样才能跟上市场，适应市场，一定要根据市场走。在“货”这个阶段一定要减少环节，增强商品的商品力。

讲到“场”，我们属于布局的。把商品摆放好，让顾客来了感觉舒适，要想做好这个环节也要考虑到两方面的利益。我们过去有端头、地堆，这是卖货的最好的地方，要让顾客感觉舒适，推荐的商品的同时要考虑其质量与价格。推荐好的商品，排好货场，让消费者来了后，首先感觉到舒适，其次感觉到能在你这儿买到好货，增强对企业的信任感，信任会让顾客再来。

朱菁：我们面临新的周期，首先要认识清楚这是一个什么样周期。在的大环境，首先要认清楚什么是“场”，怎么能够在现实的场里面挖掘更多的东西把生意做好。

回顾我们集团过去3年，有两个“场”很重要。是其中的一个“场”，我们跟顾客之间的“场”，讨论的比较到，如何把顾客体验做到了最大，做到极致化;这个“场”不单在我们的线下，并延伸到了更多的线上平台。在这些“场”里我们跟顾客之间的互动做到了极致，这个极致是不是有序的?

在这个“前场”里我们不可能做到面面俱到，要抓自己最主力、最主要的;企业的特长、差异化在哪里，应该用“前场”的哪个部分来帮助企业跟顾客做更多的互动，能够跟顾客之间产生更多的Eengagment是很重要的。

而我们往往忽略的是另外一个“场”，员工的“场”，也是我们的“后场”。在这个后场我们是不是真正关注到了员工的极致体验，他们的体验极致化了，最终形成的是顾客体验的极致化。

过去3年，我们一直在做的工作之一就是怎么样提高我们了后场的生产效率。我们希望到2027年，用数字化的手段，靠AI能够解决后场的65%的工作，解放员工的双手。

讲到“人”，也分为两类，一个是顾客，有一个是员工。超市板块的核心顾客是50、60、70后，如何能在未来5年打好基础，吸引更多的年轻顾客成为核心顾客，改变顾客结构非常重要

打造年轻顾客不是一句口号的问题，这是全方位的工程，涉及到商品、营销、企业形象方方面面。例如，我们在过去这两年，对自有品牌做了整个体系的更新换代，让所有的自有品牌变得更加的年轻化。

对于银发经济的挖掘，每个人都会有马斯洛的“五个欲求”，我们要充分了解老龄消费者的底层欲求，顶端欲求。我们要提供给他们的，是“”身心愉悦”，让他吃东西也能感受到，参加活动也能感觉到，为身心愉悦而买单，这是做老龄化或者是银发经济中一个思路。例如，健康体验也是身心愉悦，在购物中心做一个跑道，每天来不仅可以参加一个小项目，还可以在那里可以与同龄人一起沟通交流，获得身心愉悦的体验。

张建港：我们企业相对比较特殊，是一个以区域为单位主要在三、四线城市发展的重资产企业。我们几乎全部是自持物业，商品自采率达到90%以上，现有员工约4万名，其中3万名是自有员工。企业今年经营形势良好，接下来我们将会致力于对轻资产运营的了解与研究，期待与更多的商界同仁实现合作共赢。

在“人”的方面，我认为无论客群结构和消费特点发生什么样的变化，以顾客为中心，为顾客提供满意的服务是线下零售需要必须和持续做好、做深、做精的。就服务顾客而言，信誉楼在“视客为友”服务理念的影响下，员工会站在顾客的角度上，发自内心地帮助顾客去选择合适的商品或提供解决问题的方案，而不是单纯以销售为目的。会本着“不合适的不卖，能维修的不卖，能少卖的不多卖，卖合适的不卖贵的”这一原则来服务顾客，比如顾客的家电有小问题，我们首先想到的是帮顾客维修，而不是推荐顾客买新的，哪怕顾客带来的这个商品并不是从我们商场购买的。

从“场”的角度来看，线下的实体百货经营要落后于电商，这也体现出一个不容忽视的问题：不是线上做的多好，而是线下做的太差。无论线上还是线下，都有各自的优势和不足，然而不少实体店做经营的出发点过于看重挣钱，而在研究消费者及员工心理需求以及满足需求上所投入的精力是远远不够的。

在“货”的角度，目前顾客的消费趋势越来越趋向于理性消费，越来越多的顾客追求高性价比的商品。引进适销对路的商品，不仅是为顾客着想，也能促进经营的提升。我们企业定位客群大部分都是工薪阶层，近几年的经济形势导致此类客群生活压力较大，高性价比的商品就更被此类客群所需求，相信通过用心开发，踏踏实实地做好高品质、平价格的商品，一定能有非常大的蓝海。

周晴：王府井集团是传统百货起家，进一步推进全国连锁，通过转型变革，发展成为一家多业态融合发展的企业集团。当今市场确实是生意难做，难在两个点。

第一点，竞争强度大。这几年，全国每年有几百个大体量的商业综合体入市，竞争强度越来越大，压力越来越大。

第二点，消费者对我们的要求高了。“场”越来越多，你不能满足顾客的需求，他就会对你用脚投票。

整体商业正处在一个大变革时代，当前零售业显现出换代的特征，“人、货、场”各个要素都与换代特征息息相关。

第一个特征，处在主力客群的转换时代。90后已成为消费主体，他们讲究个性，要求商业内容好看、好玩、好吃、好逛，要满足五感的需要，他们有自己的价值取向和文化认知，而且他们心中的大品牌和我们这代人认知的大牌也不尽相同，所以围绕他们的需求我们必须随着他们变。

第二个特征，消费结构的变化时代。过去我们讲消费就是购物，而今天已是多元消费时代，特别是这几年服务型消费快速增长，“场”不再是一个售卖场，而变成了一个社交聚会场，必须有体验的内容，必须搭建他们所喜欢的场景，必须符合社交的要求。

第三个特征，多元业态的融合时代。过去百货就是一个购物场。购物中心是多功能满足全维度顾客的需求。今天，两个业态之间的界限变得越来越模糊，且多种业态之间已经高度融合。

第四个特征，商业模式的创新时代。在中国经济高速发展的时候，人们收入水平快速提升，购买需求改变，中国商业经历了黄金十年，百货是“两低两高”，低门槛、低投入、高增长、高回报。今天变成“两高两低”，高门槛、高投入，低增长、低回报。要对市场进行细分再细分，要在市场中找到自身定位、经营必须走主题化之路，找到赖以生存的立脚点，打造自身的鲜明个性。这考验的是商业经营者的核心能力，包括对人、货、场更加精准的把握。

此外，零售业现已进入存量资产的整合时代。大浪淘沙，适者生存，企业的地位将重新排序，强者愈强、弱者愈弱、适者发展。这也就带来了商业地位的重构时代，原来的第一梯队不发展，就变成第二、第三梯队，而快速发展的企业则后来居上。

今天，“人、货、场”的构建一定要遵循行业变化规律，一定要紧紧抓住今天主力客层的需求变化，特别是符合年轻人的消费取向，这样企业才能得到发展，才有未来。