自有品牌开发：如何制定清晰战略和打破内部阻力？

定位不同，发展阶段不同的零售企业，其自有品牌战略各有不同。对于一些自有品牌处于起步期，或者瓶颈期的零售企业而言，如何做好自有品牌战略，是企业面临的挑战之一。

有研究表明，行业不少自有品牌经理人认为自己企业的自有品牌战略模糊[1]。

从行业观察来看，当前一些本土零售企业在自有品牌开发中，由于处于“跟随”、“模仿”阶段，存在如自有品牌覆盖多个档次、不同档次的品牌之间区分不清晰、自有品牌战略经常变化等问题。此外，一些零售企业的自有品牌团队和商品销售团队对于自有品牌的战略、价值主张的理解不同，可能导致自有品牌商品的最终落地效果不尽人意。例如，原始状态型、基础型自有品牌与中端自有品牌的定位模糊，价格差异小，消费人群、品类产品相似。

一般而言，零售企业的自有品牌可以在四个消费主张中进行选择：原始状态型，跟随型、高端卖场品牌型和价值创新型[2]。此外，从行业实践来看，不少零售企业的自有品牌矩阵在纵向通常分为：大众、中端、高端三个层次，在横向则根据垂直品类进行细分。

例如，截至2022年底，永辉自有品牌已经搭建了覆盖中高端全线的“6+1”的品牌矩阵，包括“馋大狮”、“永辉农场”、“田趣”、“优颂”、“辉妈到家”、“惠相随”、“Ofresh”，涉及干杂日配、生鲜、饮品休闲、清洁家居、快手菜等多个品类。永旺则针对细分客群，在“TOPVALU”特惠优主品牌之外，还衍生出了“TOPVALU Best Price”、“TOPVALU Gurinai”、“TOPVALU SELECT”等自有品牌。

无论选择是单一品牌，还是多品牌策略，零售企业在开发自有品牌时，都需要制定明确的开发标准，以及给消费者提供清晰的、始终如一的价值主张。

例如，尽管目前元初拥有多个自有品牌商标，但元初更希望消费者记住的是元初食品SUNGIVEN FOODS这一服务品牌，希望让消费者形成整体印象，对服务品牌产生信赖。元初食品的自有品牌其实就是一套价值体系，给用户传递品牌基于生活理念的价值主张，即“质优价实”。此外，从成立之初起，元初的自有品牌定位就是国际标准、全球同步。每款自有品牌商品都备有厚厚的产品手册，从源头到终端各个环节的国际国内标准、法律法规和操作指南，以此指导自有品牌开发。尽管每款自有商品的产品手册内容会有差异，但有一点始终不变，就是自有品牌商品始终“坚持最大程度的原生态、少处理、少添加”，这也是元初希望传递的价值。

目前，在本土零售企业的组织架构中，自有品牌团队从属于采购部是主流形式，也有部分零售企业将自有品牌作为独立部门，与采购部并列。

从行业企业实践看，企业的组织架构和制度流程不清晰，会导致内部沟通成本高，自有品牌开发存在内部阻力等一系列问题。例如，在一些零售企业内部，自有品牌部门和常规的采购部门，往往处于博弈的状态，容易造成部门之间的矛盾与内耗。双方会因为KPI、商品的引进、汰换、以及商品陈列和促销活动安排等方面产生矛盾，这也阻碍了自有品牌的发展。

最近几年，一些实体零售企业把自有品牌提到了重要战略位置，并在组织架构上给予积极支持和保障，对自有品牌产品的开发、制造、营销等一系列活动进行统筹管理。

例如，自有品牌发展一直是永辉公司发展战略重要的组成部分。2022年，永辉自有品牌部成为公司的一级部门，受到自上而下一致高度重视。目前，永辉自有品牌部已经搭建了以产品研发部为中心，主导商品开发，协同品类规划部进行自有品牌年度商品开发计划制定的组织架构体系。在天虹，自有品牌部门与品类采购部门是并列的关系。在做全年自有品牌计划时，由自有品牌部门和品类采购部门一起参与，品类采购主导计划，自有品牌负责开发。

调研发现，尽管有部分零售企业未成立独立的自有品牌部门，但他们也通过相关制度和体系的建立，保障自有品牌的发展。

例如，唐久目前没有设置专门的自有品牌商品开发团队，其商品研发按照品类经营计划进行商品开发的探索。在管理体制方面，以品类经营计划为体系、通过宣传、培训、沟通等各项协作和辅助措施为机制、并制定相应的食品安全管理、人员管理、商品管理、供应商管理等制度来保障商品触达消费者的时候，是消费者想要的(包括口位、价格、包装设计等)。

参考资料：

[1]《2023 中国自有品牌经理人调研报告》(上海市自有品牌协会、自有品牌产业研究院发布)：42%的自有品牌经理人认为自己企业的自有品牌战略模糊。

[2]《Private Label Strategy：How to Meet the Store Brand Challenge》(《自有品牌狼来了》哈佛商学院出版公司出版)