从小推车发展起来的味千拉面 是如何做到规模最大的拉

在自古就有拉面的中国，味千拉面并不是味道最好的一个，但却是将拉面做到规模最大的一个。

一、“千篇一律”——艰难的标准化贯彻

味千拉面定位中端，其选址大多在人流量集中的城市中心商业区，选定的合作伙伴为大型零售商、房地产开发商。前不久，味千拉面尝试性在香港高端商场IFC开了一家店，人均消费为120港币，一碗拉面卖到80多港币。潘慰认为这将是一种趋势，“因为商业就是各家各做，自然有不同的定位。”

谈及是否有考虑发展加盟店，潘慰很直白地说，味千拉面已经很赚钱了，“不需要便宜别人”。而且，味千拉面的直营系统可以做得更有效率。不过，话锋一转，她又说：“但是呢，我们在上市之前已经把整套加盟系统都做好了，不排除以后会有加盟店，但一定要有一套良好的方法论，大家有共同的目标。因为我们也看到不少餐饮连锁店做到不行的时候就开始发展加盟店，后来更加不成功了，所以我们一定要非常小心。”

味千拉面的策略：构造一个网络平台，从而促进公司发展，只做面专家，努力打造协同效应。味千拉面集团拥有生产、加工、物流中心，以及4个核心市场、12个加工公司，需要不断提高经济效益。比方说，一台设备每天运转8小时，可实际上它24小时都可以运转。如何把资源有效地利用起来，这一直都是味千拉面的创新内容。

味千拉面即使做其他的品牌，拉面始终贯穿一切，不做中餐、西餐，只做面。在潘蔚看来，市场像一个三角形，分高、中、低，比如服装品牌AMANI，它也有多个分支，餐饮业也一样，高、中、低端均可做。味千拉面是中端，因为消费者在那里，人均消费28块钱，定位在商场、大卖场、百货业等，的确，我们接近99%的门店都设在那里。目前，味千拉面只有很少的街铺，百分之几不到。但是街铺的市场也是有的，如何开发，需要进一步考虑定位，毕竟那是在低端。最近，味千拉面在香港IFC开了一家高端店，他们想要通过慢慢做，逐步提高市场占有率。

二、细节决定成败

味千拉面的所有面条都是自己生产，从把面拉回来，到加工、定量、定份、储藏，一个110克的面板里面有多少面条，全都十分清楚，都是工业化的操作流程。

另一方面，味千拉面的汤也是工业化的，采用长途运输，运输远到哈尔滨、云南等地。一句话，主要产品以及其他产品全都实现了专业化、工业化、标准化。

味千拉面的业务中，面占到60%，饭和小吃、饮料合在一起占到40%。其中小吃是我们专门加工的，比方说，味千拉面会把所有东西定量、入位，然后单独包装、速冻、冷藏，客人来到店里，服务员只要蒸一蒸、煮一煮就可以了，不需要考虑其他的，因为他们的设备可以定时间和温度，只要按照标准和程序做，就没有问题，非常好控制。

味千拉面每年在发展上都有一套完整的计划，在采购上是严格要求，统一采购。在跟每一个供应商谈的时候，“Bargain Power”是他们非常注重的一个方面。

另一方面，味千拉面与供应商的合作，力求做到“薄利多销”，在这个基础上再采取长期的合作。而且，在采购上，味千拉面不断关心市场，研究市场动态，不断试图去预见市场。例如，如果预见到明年5月经济还没有复苏，那么他们就会提前把一些大宗的东西锁定，比如油、面粉之类的，这是完全可能的。

味千拉面始终保持高质量的要求，供应商必须能达到省一级的检验，达到这样的标准，我们才和他们合作。

三、成功的四个基本点

1、紧抓产品。味千拉面抓住了中国人饮食的主流需求——做的是面。许多餐饮品牌从南方到北方就死掉了，而味千拉面却能够存活，因为味千的面能够工业化、标准化，而且适合东方人热气腾腾、连汤带水的饮食习惯。

2、统一的管理系统。学习西方的餐饮管理系统，从而进行更好地统一和管理，使厨房的设备流程、操作流程、产品生产都是高度统一的，每一碗面都是这样生产。

3、细分市场、建立门槛。中国做面的有很多，兰州拉面就是其中一个很知名的品牌。

潘慰的战略是——做市场，要做别人做不到的东西，门槛要高，模仿性不高，需要创造新的东西，而不是跟着别人走。换句话说，就是保持产品的差异化，毕竟先入为主的影响很大，比方说，汉堡王就是比麦当劳迟了一年，它就始终做不过麦当劳。

4、夯实基础。味千拉面刚开始的时候发展并不快，而是专注于打基础、建市场，做产业链的工作，为此他们付出了十年如一日的辛勤工作。

另外，随着味千拉面集团的上市，以前主要依靠口碑传播品牌的味千拉面集团开始进行了一些市场推广。潘慰说，“一方面，因为我们上市了，影响力大了。另一方面，随着我们的门店增加，影响广了。实际上，对我们来讲，通过广告进行推广的确比较少。未来我们有计划，要在这些方面增加投入，毕竟未来的竞争就是品牌的竞争。”

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