透过新加坡的海底捞、莆田、快乐小羊等品牌看连锁餐饮

2023年以来，中国企业掀起新一轮“出海”浪潮，从制造业到服务业，“出海”已经成为众多企业的战略选择。中餐更是如此。

特别是“一带一路”进入第二个十年，我国餐饮连锁品牌出海承载的，不仅是寻找新增长点，更是传承中国文化的最佳方式。

而这一轮餐饮连锁品牌出海企业，更具有竞争力。他们已经在国内跨区域、多场景、不同市场环境下，通过一次又一次迭代，完成了从产品、品牌、供应链以及管理体系多层次的进化，实现了成本、效率、体验的平衡。

因此，这一轮餐饮连锁品牌出海，将从“给华人开中餐厅”，转变为“给全世界开好餐厅”。

2023年初开始，餐饮连锁品牌出海，汹涌澎湃。所到之处，引发排队高潮。

今年2月，已经在海外相继开出千家门店的蜜雪冰城，在悉尼开出了亚州市场之外的第一家门店。此后又进军日本。截止到11月，蜜雪冰城在海外的门店已经逼近4000家。

今年3月9日，喜茶宣布开放包括英国、美国、加拿大海外事业合伙人申请，出海速度加速。8月初，喜茶伦敦店开业，引发排队7小时的狂潮。“伦敦喜茶，一点排到八点没喝上。”

独立分拆后的特海国际截止2022年12月31日，共有111家海底捞火锅餐厅，其2022年翻台率达3.3次，并呈现持续上升状态。

张亮麻辣烫目前全国约6000家门店，在亚洲、东南亚、欧洲、北美的16个国家已经开出64家店。

国内破万店的瑞幸咖啡，海外开店也在加速。3月底，瑞幸在新加坡的两家门店同时开启试营业。截至7月底，瑞幸咖啡在新加坡的门店已达12家。

一方面中餐积极出海，另一方面，消费端也在追捧中餐。

今年初，香港掀起了一股“反向代购”，他们从深圳给港人带货。像喜茶、一点点、鲍师傅、海底捞、木屋烧烤等，热门网红品牌都是跨境代购的爆款。这是前所未有的现象。以前都是从香港往内地带货。

这一轮出海，从业态上看，正餐、快餐、休闲餐、小吃等细分业态的头部品牌都有动作。比如莆田餐厅、海底捞、云海肴、太二酸菜鱼、江边城外、庆丰包子铺、外婆家、花家怡园、瑞幸咖啡、杨国福麻辣烫、探鱼、呷哺呷哺以及凑凑等更多中餐品牌都已经走出国门。

从品类上看，除烧鹅、兔头等少数产品外，各品类都有一定的出海探索。咖啡、新茶饮、火锅、烤鱼、麻辣烫等众多品类百花齐放，绝味鸭脖、阿甘锅盔、沙县小吃等小吃品牌也成功出海。

从价格上来说，实现了高中低多层次竞争。比如蜜雪冰城在日本的第一家分店，选址比邻日本繁华的商业区“表参道”。这里又被誉为“日本的香榭丽舍大道”。

比如眉州东坡在美国洛杉矶的4家直营店，分别位于比佛利、亚凯迪亚、好莱坞环球影城和尔湾，这些店的特点之一就是更加高端。

从品牌发源地看，实现了从本土“出海”和由海外“出海”的双向输出。比如莆田餐厅在新加坡开出第1家店。目前已经在全球开出100+门店。

比如火锅品牌“快乐小羊”第一家店在美国波士顿开业。到目前为止，在9个国家87个城市开设了上百家火锅店。

对有的品牌来说，出海是“给华人开餐厅”；对这些海外起步的品牌来说，则是“给全世界开好餐厅”。快乐小羊创始人张钢表示，不仅要做当地300万中国人的生意，还要做3亿美国人的生意。如今，快乐小羊的海外顾客占比超过60%+。

餐饮连锁品牌出海，不同于开一家餐厅，比拼的并不只是“味道”，最核心的竞争力是“公司力量”。

20年前，本土品牌荣华鸡挑战肯德基，“肯德鸡开到哪，我就开到哪”。但是最后，荣华鸡失败了。荣华鸡为什么干不过肯德基呢？创立荣华鸡的新亚集团的领导层反思时发现，对连锁企业来说，产品只是一个表面现象，肯德基的真正优势在于产品背后的一套严格管理制度。

以此为参考，这一轮餐饮连锁品牌出海，不仅是“中国味道”出海，更是中餐的“公司力量”出海。不仅是跨国开店的0-1的探索，而是带着餐厅后经过多年市场锤炼的企业管理体系走出国门，海底捞带着供应链公司颐海，带着其特有的“师徒制”成功出海就是典型代表。

特海国际管理下的海底捞等品牌的海外成功发展，让我们诸多企业认识到，

一是国潮文化的魅力，越来越受世界欢迎。

二是国内餐饮业竞争激烈下历练出一身本领，或许有其他市场可以施展。

三是中餐完成了“公司化”进程，并在标准化、数字化上，占据优势。

自2012年以来，随着供应链的崛起，餐饮业完成了“公司化”进程，迈向了数字化经营。也就是说，中餐完成了从产品、品牌、供应链、组织力等多重的迭代升级。

特别是各种数字化新工具的普及，已经重新塑造了中餐。这让我们的企业，更具有参与“国际化”竞争的能力和实力。

目前，餐饮连锁品牌出海方式更加多元，有直营、加盟、合作等多种模式。

——直接投入的直营模式

莆田餐厅采用“全直营店”的发展模式，但是内部引入了店长制。门店是店长当家，店长就是CEO。店长制是从进军海外市场的经验中酝酿而来。在新加坡本地，公司的信息易于上情下达。但是，一走出新加坡，就发现并非每个信息都能够传达至基层员工那里。于是莆田餐厅将区域的管理简化，推出店长制，由店长当家，解决信息传达的问题。店内所有事务，由店长一个人负责，管理更统一。

同样，餐饮上市公司品牌海底捞、太二、奈雪的茶、呷哺+湊湊等，在出海时，也都采用了直营模式。

——库迪咖啡等品牌采用合资或联营模式。

相对于火锅、正餐、休闲餐大多采用直营模式不同，新茶饮出海模式更多样。在国内，新茶饮品牌拓展市场的典型做法，先靠直营门店跑通模型和占据优势位置，然后通过加盟开疆拓土。

但出海到东南亚的库迪咖啡等品牌采用合资或联营模式，通过当地合伙人拓展店铺。这是考虑到门店选址、员工招聘、品牌营销及当地社会文化的障碍。

比如库迪咖啡采用联营模式，在海外招募区域合伙人，总部负责输出品牌、供应链、培训和信息化系统，合伙人来做本地化监督指导工作；库迪要求区域合伙人必须有本地化资源和团队，以及至少一间样板店，便于运营和拓展工作。

合伙人成功拓展门店后，可以获得一定数额的奖金，还有总部收取该门店服务费后按比例分成。门店开业以后，还将根据门店毛利实行阶梯分成。以韩国为例，共分为五档，每月毛利低于6万元，则不收服务费，每月毛利高于12万元，达到最高抽成比例30%。

——另一种主流模式是加盟。比如蜜雪冰城。

在东南亚部分国家，蜜雪冰城采取了更为激进的加盟政策。在越南的某些区域，甚至免去三年合同期内的特许经营费、管理费和培训费；在马来西亚的吉隆坡和雪兰莪地区，老加盟商开新店，免去两年加盟费，新加盟商开店可以免去一年加盟费。

截止今年8月，蜜雪冰城海外的门店已近4000家，全球超34000家。如果按门店数量计算，它已成为仅次于麦当劳、赛百味、星巴克和肯德基的全球第五大快餐类连锁品牌。

——除了合资或联营模式、加盟，还有“代理”模式。

挞柠自2019年出海，至今已经在越南、泰国、英国、加拿大等国家开出了20+门店。他们没有采用合资或联营模式、加盟，而是选择了“代理”模式。挞柠总部收取一笔代理费后，将品牌的区域代理权授权给代理商，之后总部和区域代理商一起开发市场；原物料由总部统一供应，原物料采购费和加盟费，都由总部和代理商按照一定比例分成，更好保障资金回笼。

可以说，餐饮连锁品牌出海的各种经营模式都已经出现了成功案例。他们都有一个共同的特点，那就是公司化运营。

正如上文所说，荣华鸡为什么干不过肯德基呢？因为在竞争优势中，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。

而这一轮的餐饮连锁品牌出海，我们的品牌已经具有多重竞争优势。随着中国餐饮的公司化进程，公司力量塑造了新中餐。

从品牌来说，新中餐更具有“国际范儿”和价值感。比如喜茶的空间设计，可以媲美星巴克。比如蜜雪冰城的IP雪王，更具有国际范儿。而雪王城堡的未来，是更具想象力的迪士尼乐园。

从产品来说，供应链实现了全球采购，让新中餐更具吸引力。

比如中餐经典的大拌菜，新中餐将牛油果入菜，创造了更多具有国际范的产品。

比如牛油果加酸奶，诞生了新茶饮品牌“茉酸奶”。

再比如塔斯汀中国汉堡，将中国味道+西式表达，创造了新的市场领域。

从管理来说，新工具+新人才，已经让新中餐形成了成熟的方法论。比如海底捞一些门店大学生比例已经从28%提高到50%。而高素质人才的进入，又加速了已经集体迈向千店万店时代。

比如喜茶的茶饮机在海外门店上线后，不仅提高标准化出品的水平，直接帮助门店减少一位出品员工，提高了人效。

比如炒菜机器人、送餐机器人在门店的应用，助力餐饮业实现了成本、效率和体验的兼得。就像美国有福特流水线、日本有丰田生产方式一样，餐饮业也会诞生我们自己的生产方式。

因此，从产品、品牌、门店管理，再到供应链、体系化、资本化等各个环节的迭代和累积竞争优势，形成了“产品好、服务好、管理好、营销好”。再加上数字化工具的加持，我们的连锁餐饮企业已做好迎接全球化消费者的挑战。

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》中阐述了一个观点：世界上不同种族、不同国家的人可以享受同样一个汉堡的时候，也就是本土文化可以通过平坦世界展现自我文化魅力，吸引全球粉丝的时机。

事实上，新餐饮连锁品牌出海，如何向世界讲述我们的故事，仍然面临系统性的挑战。

在今年全国两会上，全国人大代表、重庆陶然居董事长严琦针对餐饮连锁品牌出海提出建议：“讲好中国餐饮故事、加快美食海外推广是提升国家品牌价值软实力战略的一环。”

挑战1、市场竞争仍然激烈。

餐饮品牌出海，极具想象力。比如对标越南粉是世界十大美食。在国内被资本追捧的粉面，似乎在海外市场也有很大的机会。

但我们将视线落到具体的某个店是，可以看到海外市场竞争同样激烈。比如喜茶伦敦首店紧邻CoCo都可、快乐柠檬、一芳台湾水果茶等多家茶饮品牌，这种近距离的竞争，和国内相差无几。