建立品牌、重塑供应链、线上线下营销......零售

章一博：请各位嘉宾分享一下零售行业的“变”和“不变”。

余惠勇：“给顾客创造价值”是不变的。因为企业能存在的根本原因是能否创造更好的、差异化的价值。对价值本身的解读是变化的，时代也在变化，创造价值的手段、方式也在变化。中国与和欧美国家的不同地方在于，消费者在没有普遍形成品牌认知的时候，迎来了互联网时代。在这种背景下，给我最大的触动就是消费者的决策逻辑不变，最终是消费者的认知决定了其购买行为。

对中国企业家来说，在品牌认知还没有建立却迎来互联网大变局的背景下，如何建立企业的品牌是一个巨大的机会。

我认为，现在企业面临一个巨大的机遇，对抗渠道碎片化、渠道多样化，有一条非常重要的路径——建立品牌。

夏志秋：关于“不变”的地方，我同意前面嘉宾的观点。在线上线下、专业店、小业态等领域，不管是技术革新，还是交付方式的革新，如果企业没有好的质价比商品，那其他一切都是空谈，唯一不变的是提供好的质价比商品给消费者。

香江百货是典型的中国区域零售的代表，我结合企业现状来讲一下“变”的地方。第一，供应链要变。我们企业在分批、局部、分层次重塑供应链。第二，营销渠道要变。我们在营销方式上在进行改变，包括线上线下融合全渠道运营、积累利用私域流量、拓展利用AI技术。第三，企业的价值观要变。只追求利润的观念要变了，企业应该树立健康的价值观和社会责任感，才能实现企业的可持续发展。比如树立守护食品安全底线的社会责任，形成保障员工的幸福度的价值观。

杜晓宜：“不变”的是企业要永远对员工好，这是一个投资人的使命。多给员工涨工资、让员工轻松、给员工多一些假期是永远不变的。总而言之，“不变”的是永远对员工好，打造企业强有力的团队。“变”的是学习新的事物，不断的满足消费者的需求。

贾建全：决定体制科学最主要的是分配体制。我们企业深耕生鲜领域，在前期发展过程中，一门店负责生鲜课组的课长，年薪达到30多万，看似不公平，实际上是公平的。一个生鲜课的负责人，对门店年收入效益的操心程度直接决定门店亏100万或挣200万，所以他年薪30万元是公平的。

大家都在谈“变”，我认为最核心的是“人”的改变。变化一定是从人开始改变的，很多企业认为应该改变团队，我认为得先改变老板，老板不变团队不可能变。

王泽宁：我最近观察到，近几年比较优秀的变革都是基于对效率的提升，可能我们所在的市场、行业确实“内卷”，很难通过单一领域的创新去建立核心壁垒和竞争力。因此，企业都在通过各方面的变革来来提升企业效率。

有的企业通过门店模型的变革获得结构性效率的提升，比如量贩零食店的涌现，在前几年零食行业没有大跨度增速的背景下，零食企业通过店型的变革，获得了履约效率、门店效率的双提升。有的优秀企业通过数字化变革提升效率，有的企业通过营销方式的变革提升与消费者交互效率。有的企业会推动供应链的变革提升效率，比如通过去中间商、跟供应商深度共创，提升商品力和商品效率。企业都在通过变革去提升效率，这是“变”的部分。

“不变”的还是快速地适应消费者需求的变化。在不同的时代、区域、收入、经济周期下，消费者需求不同，能快速感知、响应消费者需求变化的企业，更能穿越周期，获得好的发展。

章一博：最后请各位老总用一个词总结一下对未来的展望。

余惠勇：“不要怕”，怕是没有用的，要充满信心。

夏志秋：“重塑”，重新塑造，而不是重来。

杜晓宜：“爱在雅斯”。

贾建全：“不变”的一定是买卖供需关系依然存在，“变”就看我们是否找到核心点。

王泽宁：“希望”。无论在什么样的环境下，零售业始终是社会非常重要的基础设施，我们始终能为消费者提供好的商品、好的购物体验、好的便利位置，买卖需求没变化，我们要在供给端门店模型等各个方面做提升，努力一定会带来希望。

章一博：信心和希望是非常关键的。我们一直觉得零售业是人文、商业和科技的完美结合，我们讲到“不变”的地方有几个共识，几位老总分别都提到了。

第一，在人文方面，要抓住消费者的需求，抓住消费者的价值。很多企业也都谈到了企业价值观，对于社会、员工的责任。

第二，在科技方面，大家都谈到了拥抱AI，科技会提升商业的运行效率。

第三，在商业方面，商业是企业的本质，我们讲到商品力、提供质价比，通过重塑供应链，提升协同和效率，给消费者更好的服务，从而打造企业更好的品牌。

期待未来中国的零售业是人文、商业和科技的完美结合。